مرجع کامل طرح های گرافیکی و پروژه های دانشجویی
مقاله های دانشجویی و دانش آموزی ، پاورپوینت و اسلاید ، تحقیق ، فایلهای گرافیکی( هر آنچه درباره پروژه های و تحقیقات خود می خواهید فقط در قسمت جستجو مطلب مورد نظر خود را وارد کنید )مرجع کامل طرح های گرافیکی و پروژه های دانشجویی
مقاله های دانشجویی و دانش آموزی ، پاورپوینت و اسلاید ، تحقیق ، فایلهای گرافیکی( هر آنچه درباره پروژه های و تحقیقات خود می خواهید فقط در قسمت جستجو مطلب مورد نظر خود را وارد کنید )دانلود فایل مقاله بررسی سازه ها و راههای ارتقای اثر بخشی نیروی کار
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 453 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 36 |
*مقاله درمورد بررسی سازه ها وراههای ارتقای اثر بخشی نیروی کار*
چکیده :
امروزه بررسی راهبردی سازه ها و ساز وکارهای اثر بخشی از موارد مسلم تحول آفرینی و استقرار نظام بهبود فرایندهای کار قلمداد می شود عامل انسانی از دو زاویه متعارض یکی خلاقیت ، جمود ، و دیگری کار آفرینی – انهدام بازده سازمانها ، نقش زیر بنایی در موفقیت واثر بخشی سازمان و مدیریت دارد .
مقاله حاضر درصدد شناسایی بافت درونی ، تعبیه اسکلت پیکره اثر بخشی و ارائه راهکارهای هدایت مولفه های بهبود اثر بخشی سازمانی است .
مقدمه :
امروز سازمانها به حدی گسترده و پیچیده شده اند که بدون علم سازمان و مدیریت و بهره گیری از توانمندی ، فراست و مهارتهای سالها تجربه سازمانی نه می توان سازمان را به خوبی درک وتحلیل کرد ونه می توان آن را رهبری و مدیریت نمود . همان طور که بدون علم و ممارست درهر رشته تخصصی نمی توان از آن بهره برداری کرد علم مدیریت به لحاظ پیچیدگی ذهنی بودن ، وناهمگنی محیط واعضای سازمان بسیار
سخت تر از هر علمی است که محیط آن جنبه فیزیکی و واقعی دارد.
جامعه نمی تواند از این پس شاهد وارد آوردن ضرر از طرف افرادی باشد که بدون آگاهی از علم مدیریت صرفا به لحاظ پیروی از حلقه مراعات ( روابط ) و شیرینی منصبهای مدیریت وبا مستقر نشدن در حرفه مرتبط با رشته تحصیلی و تخصصی خود مشاغل حساس مدیریت سازمانها را اشغال کنند اینان تلاش می کنند صرفا با بهره گیری از سطوح اخلاقی و ارزشهای اجتماعی این عصر بدون کوچکترین آگاهی از نظریه و قوانین تحلیلی رشته ای و علم بسیار حساس و پیچیده مدیریت ، اداره امور سازمانها را بر عهده گیرند .
همه افراد دلسوز در این جامعه بارها شاهد حلقه شوم و دور باطل افکار مدیران و محو شدن برنامه ها وعملیات سازمانها بوده اند ، آثار سوء این نوع تصمیم گیریها موجب معدوم کردن کیفیت و انگیزشهای کاری منابع انسانی سازمانها می شود که گهگاه می بینیم فردی در منصب مدیریت می نشیند که ازعلم و جوهره ظریف مدیریت واداره سازمان و نحوه دستیابی به اثر بخشی سازمانی بهره چندانی ندارد .
موفقیت و اثر بخشی
اثر بخشی که بعد کیفی بهره وری است درارتباط بسیار نزدیک با کیفیت و توان کاری
نیروی انسانی است این شاخص نشانگر نسبت : 1- هدفهای واقعی به هدفهای پیش بینی شده و 2- عملکرد واقعی به عملکرد مورد انتظار است وا زطریق بازده نیروی کار و سازمان اندازه گیری می شود اثر بخشی در واقع با هدفهای مدیر وسازمان مشخص می شود وهویت پیدا می کند عرصه شاخصهای سنجش اثر بخشی در چارچوب : 1- میزان دستیابی به هدفهای مورد انتظار 2) کیفیت کار 3) سرعت و دقت کار و 4) جوششهای درونی بهبود و خلاقیت قرار می گیرد البته در تعیین اثر بخشی باید میان اثر بخشی هدفهای فردی ، سازمانی ، و مدیریت تفاوت قائل شد از آنجا که یکی از خصیصه های تحقق تفکرات واراده مدیریت در سازمانها استفاده از مجاری قدرت است لازم است میان مجاری قدرت سازمانی مقام و مجاری قدرت شخصی در کسب موفقیت و اثر بخشی تمییز قائل شد ، هر چند که منظور از قدرت میزان توانایی تاثیر گذاری بر رفتار افراد است در صورتی که شخصیت سازمانی قادر باشد افراد سازمان را به انجام دادن کار معینی ترغیب کند ، آن شخصیت دارای قدرت سازمانی مقام است درحالی که قدرت شخصی از مجاری قدرت زیر دستان در انجام دادن فعال کار ، نشئت می گیرد بهترین وضعیت برای مدیریت سازمان ، جمع کردن این دو نوع مجاری قدرت در شخص مدیر است یعنی هم پذیرای او باشند دوستش بدارند ، به او احترام حرفه ای و شخصیتی بگذارند وهم از او پروا ، حیا و اطاعت پذیری بالایی داشته باشند وحتی بترسند در این میان بازده میزان کوشش وهدایت مدیریت مطرح میشود که بر آن اساس فرد می کوشد بر رفتار دیگری تاثیر بگذارد وبه آن جهت بدهد و آن را در قلمرو و ابستگی وارد کند . میزان موفقیت افراد در سازمان را با بازده ( قدرت تولیدی ) گروه تحت رهبری آنها اندازه گیری می کنند .
موفقیت با چگونگی گرایش ، رفتار ، و عملکرد فرد و گروه ارتباط دارد ، اما اثر بخشی نشانه وضع درونی و میزان آمادگی اولیه فرد و گروه برای انجام دادن کار است لذا ماهیت گرایشی و انگیزشی دارد مدیر بهره مند از قدرت سازمانی ، از شیوه های مستقیم نظارت استفاده می کند ودر مسیر دستیابی به موفقیت سازمانی گام بر می دارد اما اثر بخشی زمانی نمایان می شود که مدیر بر قدرت شخصی وبهره گیری از مجازی آن با اعمال نظارت کلی تر و جلوه های غیر مستقیم تاکید داشته باشد .
قدرت مقام در سازمان درچارچوب سلسله مراتب و تفکیک عمودی از بالا و پایین تفریض می شود در حالی که قدرت شخصی از پایین به بالا بر اثر پذیرش زیر دستان و درعرصه ترکیب وساز و کارهای دستیابی به هدفهای مشترک به وجود می آید مدیری که قدرت اعمال نفوذ (موقت ) بر رفتار دیگران دارد می تواند موفق اما ناموثر باشد در صورتی مدیری موفق واثر بخش شناخته می شد که صاحب مجاری اعمال نفوذ فکری ، حرفه ای ، وانگیزشی بر نیروی کار برای بالا بردن بهره وری سازمان باشد ( هالس 1994 هرسی و بلانچارد ، 1378 ) در نمودار شماره 1 نمایش هندسی تعامل قدرت شخصی ، اثر بخشی و نظارت در نمودار شماره 2 نمایش هندسی تعامل قدرت سازمانی موفقیت و نظارت ارائه شده است .
دانلود فایل مقاله درمورد اصول سرپرستی
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 82 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 130 |
*مقاله درمورد اصول سرپرستی*
اصول سرپرستی
مقدمه
بنام خدا
من قصد دارم با تلاش خودم و به امید خدا تحصیلاتم را ادامه بدهم تا بتوانم تواناییهای علمی و عملی خود را بالا برده، در کنار درس کار هم انجام دهم، در این صورت می‌توانم اشکالات کارم را در کنار تحصیلاتم رفع کنم و در حین تحصیل موارد تازه و جدیدی بیاموزم .
اگر بتوانم در آینده شرکتی را اداره کنم و مدیر شرکتی بشوم ، مدیری خواهم بود که کاملاً جدی و در عین حال خوشرو با مخاطبم برخورد کنم در کمال آرامش و اطمینان خاطر صحبت کنم، پوشش و برخوردم طوری باشد که بتواند اعتماد طرف مقابلم را جذب کند ، در مورد همکارانم رفتار خوبی داشته باشم به طوری که آنها از کار کردن با من راضی باشند.
مدیری خواهم بود که از نظر عملی آنقدر پیشرفت کرده باشم که بتوانم صریح در مورد مسأله‌ای اظهار نظر نموده و اگر مشکلی بود بتوانم به درستی آن را تشخیص داده و برطرف نمایم.
مشکلاتی را که در محل کار سبب ناراحتی و مشغلة فکری کارکنانم
میشود را از میان برمی‌دارم و اگر کاری به من مراجعه شد کاملاً درست، صحیح و کامل انجامش می‌دهم و مشکلی در کارم نباشد تا بتوانم مراجعه کننده‌ام را راضی کنم.
می‌خواهم از تمام وسایل و لوازم ضروری مربوط و در ارتباط با کارم استفاده نمایم و شرکتم را به کلیه وسایل پیشرفته و مورد نیاز حرفه‌ام که جزء وسایل روز دنیا هستند مجهز نمایم.
در مورد برخورد با فردی که برای کار به من مراجعه کرده بعد از اطمینان از درستی و بی‌عیب و نقص بودن کارشان با ایشان قرارداد تنظیم می‌نمایم، تا به این وسیله اعتماد و اطمینان طرف مقابلم را جلب نمایم.
جدی ـ خوش برخورد ـ اعتماد به نفس ـ آرام ـ منظم ـ صبور ـ سخنران ـ لایق و شایسته ـ استفاده از وسایل پیشرفته ـ پیشرفت علمی ـ فکور ـ سیاستمدار
فصل اول
خلاصة تاریخی
مقدمه
گر چه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقه‌ای به قدمت زندگی انسان و حتی بیشتر از آن را دارد، اما آنچه که به نام دانش مدیریت برای مدیریت سازمانها و مؤسسات، به خصوص مؤسسات انتفاعی تکامل پیدا کرده است، مربوط به اواخر قرن نوزدهم و عمدتاً قرن بیستم است. تا قبل از قرن بیستم سازمانها در مقیاسی کوچک و با استفاده از روشهای ساده اداره می‌شدند و هنوز پیچیدگی امروز خود را پیدا نکرده بودند، در حالی که امروز مدیریتها با مسایل گوناگونی همچون جمعیت فزاینده ، رکود، آگاهی اجتماعی، کمبود منابع ـ به خصوص منابع انرژی، تورم، تأمین رفاه، رقابت و نظایر آن روبرو هستند. رعایت همة این مسایل ، همراه با بزرگ شدن نسبی سازمانها و پیشرفت تکنولوژی و استفاده از علوم ریاضی، اقتصاد و کامپیوتر پیچیدگی مدیریت را بیشتر کرده است.
پیشرفت مدیریت تا انقلاب صنعتی ، هماهنگ و محسوس نبود. در سال 1776، آدام اسمیت با اطلاعاتی که از کارخانة سنجاق‌سازی به دست آورده بود محسنات تقسیم کار را اعلام کرد که خود گامی در جهت سازماندهی و میریت بود. البته قبل از آدام اسمیت نیز در زمینة مدیریت، در برخی کشورها روشهایی آزمایش شده بود مثل روشی که در «کارخانة کشتی‌سازی» و نیز در ایتالیا در قرن پانزدهم به کار گرفته شد یعنی روش «خط زنجیر» که در آن قطعات برای ساختن کشتی، با نظم پشت سر هم قرار می‌گرفتند.
در سال 1832چارلز بابیج (1871ـ1792) ریاضی‌دان انگلیسی و سازندة ماشین حساب مقاله‌ای به نام «دربارة اقتصاد ماشینها و کارخانه‌ها»در زمینة تولید نوشت. بابیج در این مقاله برای اولین بار موضوع اختلاف در مهارت و نقش آن در تعیین مقدار دستمزد و نیز مفاهیمی از مهندسی صنعتی را به بحث گذاشت. به اعتقاد چارلز بیرد نوشته‌های بابیج مبنای کارها و مطالعات تیلور برای تدوین مدیریت علمی قرار گرفت.
علاوه بر بابیج، هنری تاون نیز یکی از نویسندگان مدیریت علمی است که قبل از تیلور و همزمان با او، با بهره‌گیری از تجربة طولانی خود در مدیریت شرکت صنعتی «ییل و تاون» در سال1921 مقاله‌ای به نام «مهندس به عنوان یک اقتصاددان» را به نگارش در آورد. در ابن مقاله او نیاز مدیران را به قدرت تشخیص و تجزیه و تحلیل اطلاعات و طبقه‌بندی اطلاعات به منظور رفع مشکلات و همچنین نیاز آنها را به دیدن دوره‌های آموزش مدیریت در دانشگاهها، مورد تأکید قرار می‌دهد. به این ترتیب نویسندگان مختلف در گوشه و کنار مطالبی می‌نوشتند، اما آنچه که به صورت مدون در زمینة مدیریت تهیه و ارائه شد توسط تیلور انجام گرفت که به عنوان بنیانگذار مکتب کلاسیک در مدیریت شناخته شده است.
دانلود فایل مقاله درمورد کایزن و مدیریت کیفیت
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 100 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 95 |
*مقاله درمورد کایزن و مدیریت کیفیت*
معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‌کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث پیشرفتهای خارقالعادهای میشود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‌های گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع[1]، کنترل کیفیت در سطوح شرکت[2] حلقههای کنترل کیفیت[3] و روابط کار به روش ژاپنی[4] در واژه کایزن خلاصه میشود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب[5]، تولید بهنگام[6] و سیستم پیشنهادها[7]؛ تصویر واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان می‌دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیتها را پوشش می‌دهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‌توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‌دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:
· کایزن و مدیریت
· تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
· پیروی از چرخههای (برنامه‌‌ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
· اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
· اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
· مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام میشود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‌کند که هرکس بتواند از رویه‌های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق میشود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‌شوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور که در شکل 2-1 نشان می‌دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز میشود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد میشود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی مدت برای شرکت به وجود میآورد نادیده یا دست کم می‌گیرند. کایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کمهزینه تأکید ویژهای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان میباشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبههای کایزن ارتباط پیدا میکنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‌‌ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاشهای انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربیهاست که بر نتیجه هدف تأکید میکنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‌‌ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‌های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‌دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‌کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاهمدت میباشد.
پیروی از چرخهها
اولین گام در فرایند کایزن، برقراری چرخه برنامه‌‌ریزی، اقدام ممیزی و اجرا (PDCA) یا چرخه دمینگ است زیرا این چرخه وسیلهای مطمئن برای تداوم کایزن و تحقق خطمشیهای راهبردی و بهبود استانداردهاست. این چرخه از مهمترین فعالیتهایی است که بر فرایند تأکید می‌کند (شکل 3-1).
منظور از برنامه‌‌ریزی، تعیین هدف، برای ایجاد بهبود میباشد. زیرا کایزن راه زندگی است و به صورت هدف برای ایجاد بهبود در هر زمینه‌ای استفاده میشود. منظور از اقدام، انجام فعالیتهای منظم برای تحقق برنامة تدوین شده است. منظور از ممیزی، مقایسه وضعیت جدید با شرایط پیش‌بینی شده و حصول اطمینان از اثربخشی برنامههاست. منظور از اجرا، یعنی به کارگیری استاندارد جدید و خلق فرایندهای موثری است که از وقوع مجدد مشکل اولیه پیشگیری کند و راه را برای دستیابی به پیشرفتهای بیشتر هموار سازد. از آنجایی که کارکنان، موقعیتهای تازه را میپسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نکردهاند، مدیریت باید برای استقرار چرخه برنامه‌‌ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA) پیشقدم شود.
[1] - Total Quality Control
[2] - Company Wide Quality Control
[3] - Quality circles
[4] - Style of labor relations
[5] - Zero Defects (ZD)
[6] - Just In Time (JIT)
[7] - Suggestion system
دانلود فایل مقاله درباره ی جامعه پسا صنعتی
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 20 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 10 |
*مقاله درباره ی جامعه ی پسا صنعتی*
جامعه‌ی اطلاعاتی، جامعه‌ی پساصنعتی، جامعه‌ی دانش محور، جامعه‌ی فکری، جامعه‌ی کامپیوتری: همه‌ی این اصطلاحات برچسب‌هایی هستند برای درک دگرگونی ژرف جوامع صنعتی در بخش پایانی قرن بیستم. صرف نظر از برچسبی که به کار می‌رود، تأکید اصلی همواره بر این نکته است که جوامع صنعتی دارند به شکل تازه‌ای تکامل می‌یابند که در آنها تکنولوژی نقش محوری دارد.
با این همه، برچسب‌ها به جای این که مسأله را روشن کنند ممکن است موجب سردرگمی شوند. به رغم این واقعیت که درباره‌ی این دگرگونی اخیر جامعه در سی سال گذشته بسیار گفته و نوشته‌اند، اصطلاحاتی مانند «جامعه‌ی اطلاعاتی» اکنون بخشی از واژگان رایج به شمار می‌رود، هنوز هم اغلب چندان روشن نیست که این گونه برچسب‌های آسان‌یاب عملاً چه معنایی دارند.
به نظر من، «جامعه‌ی پساصنعتی»، اصطلاح و مفهومی که خود من به کار می‌بردم، مناسب‌ترین اصطلاح است، نه به این دلیل که برچسب راحتی است بلکه به این دلیل که ابزاری است که به عقیده‌ی من میتوان به کمک آن درک بهتری از عصر ما به دست آورد. من در کتاب ظهور جامعه‌ی پساصنعتی که نخستین بار در سال 1973 منتشر شد، ویژگی‌های جامعه‌ی پساصنعتی را برشمرده‌ام، امروز، پس از گذشت بیش از 25 سال، تقریباً با یقین می‌گویم که بیشتر تحلیل‌ها و پیش‌بینی‌هایم درست بوده است.
در این کتاب کمتر وارد جزئیات شده و خواهم کوشید ویژگی‌های عمده‌ی جامعه‌ی پساصنعتی را به گونه‌ای ارائه دهم که خواننده‌ی متون تجاری را در دست زدن به قضاوت‌های منطقی و تشخیص صحیح که از ارکان موفقیت تجاری است یاری رساند. هر گاه که خطر «اضافه بار اطلاعاتی» پدیدار میشود یا هر گاه که تازه‌ترین نظریه‌ی مدیریت «معجزه‌آسا» به بازار می‌آید. این اصول را به یاد بیاورید.
اصول جدید، سبک‌های جدید زندگی
جامعه‌ی پساصنعتی تصویر یا نتیجه‌ی مستقیم گرایشهای موجود نیست، بلکه یکی از اصول جدید سازمان اجتماعی و تکنولوژیک و شیوه‌های جدید زندگی است، درست همانگونه که روند صنعتی شدن دگرگونی بنیادین شیوه‌ی زندگی کشاورزی را به دنبال داشت. اصول جدید تغییرات عمده‌ای در مفاهیمی ایجاد میکنند که برای هر تجارتی اهمیت اساسی دارند: زمان و مکان، بازار، منابع استراتژیک، معنای کار، اهمیت حمل و نقل در مقایسه با ارتباطات، طرح اجتماعی و سازمانی. اصول جدید جامعه‌ی پساصنعتی بر همه‌ی این عناصر حیاتی تجارت عمیقاً تأثیر گذاشته است.
شما خواه در تجارت خصوصی باشید و خواه در خدمات دولتی، آشکارا به این نیاز دارید که سیستم عملیات خود را بر این اساس تنظیم یا در آن تجدیدنظر کنید. این تنظیم اساسی مشکل عمده‌ای است که امروزه با آن روبه‌رو هستیم و یکی از دلایل گرفتار شدن ژاپن در بحران‌های سیاسی و اقتصادی همین است. پیشرفتهای فنی در اواخر قرن بیستم جامعه‌ای پساصنعتی مبتنی بر اصول جدید ایجاد کرده است اما این واقعیت جدید هنوز به طور کامل در شیوه‌ی تفکر ما و اداره‌ی کسب و کارها نمود نیافته است. نظریه‌های دانشگاهی ما نیز چنین وضعی دارند. به رغم چندین دهه گفت‌وگو درباره‌ی جامعه‌ی پساصنعتی با جامعه‌ی اطلاعاتی، هنوز نتوانسته‌ایم نظریه‌ی فراگیر و کارآمدی درباره‌ی ارزش دانش ـ که معادل امروزی نظریه‌ی ارزش کار در جامعه‌ی صنعتی است ـ بنا نهیم. در دنیای حکومت‌ها و عالم علم، عدم انطباق ـ وجود شکاف میان نظریه و واقعیت ـ لزوماً مهلک نیست گرچه معمولاً اختلالات بسیاری ایجاد می‌کند، اما برای اهل تجارت نه تنها «خواندن» زمان حال بلکه نگاه به آینده فوق‌العاده مهم است، توانایی‌ای که برندگان را از بازندگان متمایز می‌گرداند. شرکتهایی که از درک و کاربرد اصول جدید در سیستمهای عملیاتی خود عاجزند خطر فسیل شدن را به جان می‌خرند، در حالی که آن دسته از کسب و کارهای قدیمی که خود را با شرایط سازگار میکنند، نیز کارآفرینان جدید و آگاه که از اصول جدی بهره می‌برند، موفق می‌شوند و رشد میکنند.
طرح اجتماعی جدید
در میانه‌ی راه گذار به جامعه‌ی پساصنعتی بودن، نه به معنای از بین رفتن تولید صنعتی یا تولید کالا (جامعه‌ی صنعتی) است، نه پایان تولید غذا و تحصیل روزی از زمین و دریا (جامعه‌ی کشاورزی، جامعه‌ی پیش‌صنعتی). در واقع امروز بیش از هر زمانی غذا تولید میشود و برای تغذیه‌ی جمعیت فزاینده‌ی جهان حتی به غذای بیشتری نیاز است. از شمار شاغلان بخش کشاورزی و تولید صنعتی البته به نحو چشمگیری کاسته شده است، اما توسعه‌ی جامعه‌ی پساصنعتی به طور کامل جایگزین هیچ یک نشده و جایگزین اشکال پیشین سازمان اجتماعی نیز نگردیده است. آن چه می‌بینیم همزیستی گونه‌های بیشتری از سازمان اجتماعی، به گونه‌ای سلسله مراتبی، است که بر پیچیدگی جامعه و ماهیت ساختار اجتماعی می‌افزاید.
میتوان چنین پنداشت که جهان به سه گونه سازمان اجتماعی تقسیم شده است. یکی جامعه‌ی پیش ـ صنعتی است. در جامعه‌ی پیش ـ صنعتی صنایع استخراجی همچون کشاورزی، ماهیگیری، تولید الوار و معدن‌کاوی غالب بود. بیشترین نیروی کار در آفریقا و بخش‌های بزرگی از آمریکای لاتین و آسیای جنوب شرقی هنوز هم به این فعالیتها اشتغال دارند که به طور کلی چیزی است که من آن را «بازی علیه طبیعت» می‌نامم؛ زیرا این فعالیتها دستخوش تغییرات شدید آب و هوا، فرسایش خاک، تحلیل رفتن جنگل‌ها یا افزایش استخراج کانی‌ها و فلزات هستند.
سایر نقاط جهان عمدتاً صنعتی و به کار تولید مشغول هستند: کاربرد انرژی در ماشینها برای تولید انبوه کالا. اینها کشورهای ساحلی حوزه‌ی اقیانوس اطلس بوده‌اند: کشورهای اروپای غربی و ایالات متحده، شوروی سابق، بعدها ژاپن. البته امروزه چند کشور در آسیای جنوب شرقی و نیز آمریکای لاتین پا به جامعه‌ی صنعتی گذاشته‌اند. کار در جامعه‌ی صنعتی «بازی در برابر طبیعت مصنوع» است، یعنی بستن انسان به ماشین، یک نظام کار موزون و بسیار هماهنگ.
نوع سوم سازمان اجتماع، سازمان پساصنعتی است. اکثریت نیروی کار دیگر نه در تولید صنعتی یا استخراج کانی‌ها بلکه در فعالیتهایی به کار گمارده می‌شوند که توسعاً بخش خدمات نامیده میشود. در حال حاضر ایالات متحده، ژاپن و چندین کشور اروپایی به این دسته تعلق دارند. در اینجا بازی، نه بازی علیه طبیعت است و نه بازی انسان علیه ماشین (طبیعت مصنوع) بلکه بازی انسان در برابر انسان است ـ بازی میان افراد در زمین بازی‌ای که تکنولوژی فکری خطوط آن را ترسیم می‌کند.
وقتی قوانین بازی از اساس دگرگون میشود، اولویت‌ها و کنش‌ها و بازیگران نیز باید دگرگون بشوند. با طرح اجتماعی جدیدی که امروزه در نیمه‌ی راه بنا نهادن آن هستیم، رویه‌های نهادی و سازمانی ناگزیر از تغییرند. نگاهی نزدیکتر به اصول عمده‌ی این طرح اجتماعی نو باید به ما این امکان را بدهد که اولویت‌ها را ارزیابی و در کنش‌ها بازنگری کنیم.
ابعاد پنج‌گانه‌ی جامعه‌ی پساصنعتی
طرح کلی زیر پنج بعد مهم یا اصول طراحی جامعه‌ی پساصنعتی را نشان می‌دهد. این فهرست با این که الزاماً جامع نیست، روی جنبه‌هایی تأکید می‌کند که مستقیماً به تحول تکنولوژیک مربوط میشود و تأثیر زیادی بر رفتار شرکتها می‌گذارد.
اصل محوری سازمان اجتماعی: رمزگذاری دانش نظری، تکنولوژی فکری.
بخش اقتصادی غالب: خدمات انسانی، خدمات حرفه‌ای
جغرافیای اجتماعی / زیرساخت ارتباطات
مسائل سیاسی: سیاست علم و آموزش، جهانی شدن اقتصاد
گرایش زمانی: گراش به آینده
اصل محوری سازمان اجتماعی
در شناسایی نظام اجتماعی در حال ظهور که بخشی از آن را تکنولوژی شکل داده است، تنها در گرایشهای نمایان نیست که به جست‌وجوی درک تغییرات بنیادین اجتماعی می‌پردازیم. میتوان «گرایشهای کلان» بیشماری را شناسایی کرد و همچنان از سازوکارهای اصلی تحول غافل ماند. سازوکارهای تحول بنیادین در صفت ممیزه و به اصطلاح گره‌ی عصبی، یا عصب‌های مرکزی نظام جدید تجسم یافته است. بنابراین تغییر محوری که در اینجا با آن سروکار داریم تنها فاصله گرفتن از تولید صنعتی، یا گذار از سرمایه و مالکیت به دانش به مثابه‌ی منبع جدید قدرت نیست. مکانیسم زیربنایی در تغییر خصلت خود دانش نهفته است.
همانگونه که در فصل پیش دیدیم، امروزه نوآوری و تحول از رمزگذاری دانش نظری سرچشمه می‌گیرند، نه از فرایند آزمون و خطا یا «صناعتگری خلاقانه». این تغییر هم در ایجاد دانش جدید و هم در تولید کالا و خدمات، فوق‌العاده مهم است. هر جامعه‌ی مدرن به برکت نوآوری و رشد که بنیان آن بر کاربرد دانش نظری استوار است، زندگی می‌کند.
نکته‌ی اساسی این است که در جهان پساصنعتی، دانش و اطلاعات به منابع استراتژیک و دگرگون‌کننده‌ی جامعه تبدیل می‌شوند، درست همان گونه که سرمایه و کار منابع استراتژیک و دگرگون‌کننده‌ی جامعه‌ی صنعتی بودند. شرکتهایی که می‌خواهند در کوران رقابت باقی بمانند میبایست به دانش و اطلاعات نه به مثابه‌ی یکی از منابع متعدد بلکه به مثابه‌ی مهمترین منبع بنگرند. طبیعتاً کارکنانی که اطلاعات و دانش را به محصولات و خدمات عینی تبدیل میکنند میبایست از آموزش کافی برخوردار باشند و به طور مستمر بازآموزی شوند.
دانلود فایل پاورپوینت استراتژی های انتقال تکنولوژی در کشورهای جنوب شرق آسیا
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | pptx |
| حجم فایل | 1514 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 35 |
این پاورپوینت شامل 35 اسلاید از مبحث استراتژی های انتقال تکنولوژی و تجربه 5 کشور تایلند، تایوان، کره جنوبی، هنگ کنگ و سنگاپور در انتقال تکنولوژی می باشد. این محصول هم اکنون با پرداخت 5000 تومان قابل دانلود خواهد بود.
دانلود فایل بررسی اجرای موضوعات HSE در اجرای پروژه های مختلف و عملیات عظیم پیمانکاری
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 875 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 132 |
تجربه سالیان دراز مدیران اجرایی کشور حکایت از آن دارد که در اجرای عملیات عظیم پیمانکاری مهمترین عاملی که می تواند به انتقال و ارتقاء فن آوری ملی منجر شود ، حمایت از ایجاد و تقویت شرکتهای پیمانکار[1] یا پیمانکار عمومی در کشور است . شرکتهایی که بتوانند اجرای یک طرح بزرگ را به طور کامل برعهده گیرند و همچنین در صورت لزوم به اجزای قابل تفکیک تقسیم کرده و با انتخاب پیمانکاران فرعی(پیمانکاران جزء[2]) نسبت به خرید تجهیزات و نصب و راه اندازی آنها همت گمارند ، در ضمن بتوانند هماهنگی لازم را بین پیمانکاران فرعی ایجاد کنند وبا نظارت مهندسی و کنترل پروژه ، مسئولیت کیفیت کار و عملکرد مناسب طرح و زمانبندی و هزینه نهایی آن را نیز بپذیرند .
ایجاد تحول اساسی در ساختار استراتژیک مدیریت عالی تصمیم گیری کشور ، علاوه بر تاسیس شرکتهای پیمانکاری توانمند ، اثرات و مزایای دیگری نیز به همراه داشته که از آن جمله می توان به انتقال فنآوری مربوط به انجام پروژه ها اشاره کرد که این امر از جهات مختلف منشا کسب منافع ملی گردیده است . خوشبختانه طی چند سال اخیر تلاش مضاعفی در همین راستا و به منظور تقویت شرکتهای پیمانکار جامع درجهت ارتقاء فنآوری ملی صورت گرفته است .
با رشد روز افزون تکنولوژی همواره خطرات و ریسک های ناشی از کار نیز افزایش پیدا می کند . کنترل این خطرات نیازمند نوعی سیستم مدیریتی است که منجر به کاهش این خطرات و حصول اطمینان از افزایش ایمنی ، رفاه کارکنان و همچنین حفاظت از محیط زیست می گردد .
فهرست مطالب
مقدمه ۰
فصل اول ۳
۱-۱)سیستم مدیریت بهداشت، ایمنی و محیط زیست پیمانکاران ۳
۲-۱) چرا یک سازمان و پیمانکاران آن به استراتژى مدیریت HSE نیازمند هستند؟ ۴
۳-۱)دو معیار سنجش ساده براى ارزیابى عملکرد جارى سیستم وجود دارد: ۶
۱-۳-۱)تعداد حوادث یا رویدادهاى مرتبط با:HSE ۶
شکل(۱-۱)هزینه هاى مستقیم و غیر مستقیم ۷
شکل(۳-۱)هزینه در قبال تلاش ۸
۴-۱) عملکرد سازمان یا پیمانکار در مقایسه با دیگران چگونه است؟ ۹
۵-۱) سازمان یا پیمانکار کدام سطح مدیریتHSE را باید در حرفه خویش بکار گیرد؟ ۱۰
شکل(۴-۱)گروه هاى ذینفع در HSE: ۱۰
۶-۱) این شبکه بکمک دو پارامتر تعریف مى شود: ۱۱
۱-۶-۱) رویکرد سازمان و پیمانکار نسبت به مدیریت HSE چگونه است؟ ۱۲
۲-۶-۱) میزان اتکاى سازمان بر سیستم هاى رسمى چقدر است؟ ۱۲
جدول(۱-۱)روند تکامل و تحول مدیریت HSE ۱۲
شکل(۵-۱)رویکرد به مدیریت HSE ۱۳
فصل دوم ۱۵
شکل(۱-۲)سیستم مدیریت HSE: ۱۵
بخش۱-۲) ۱۶
خط مشی ۱۶
۱-۱-۲)ایجاد یک خط مشی: ۱۶
چرا سازمان یا پیمانکار به یک خط مشی HSE نیاز دارد ؟ ۱۷
ایزو ۱۴۰۰۱و۱۸۰۰۱ OHSAS الزامات خاصی را برای خط مشی ها ایجاب می کنند. ۱۷
شکل(۳-۲)مراحل ساخت خط مشی ۱۹
شکل(۴-۲)بهترین عملکرد ۲۰
شکل(۵-۲)پیش نویس خط مشی ۲۰
۳-۱-۲) ابلاغ و اجرای خط مشی ۲۰
شکل(۶-۲) سطوح خط مشی واجرایی ۲۱
شکل(۷-۲)شیوه اجرای سیستم مدیریت HSE ۲۲
جدول(۲-۱)ماتریس مسئولیت، روش مفیدی برای تعیین مسئولیت ها ست ۲۳
منابع شامل موارد زیر است: ۲۴
شکل(۸-۲) ارتباطات داخلی و خارجی ۲۵
ارتباطا ت موثر داخلی: ۲۶
ارتباطات موثر خارجی ۲۶
کنترل مستندا ت ۲۷
عناصر کنترل مستندات ۲۸
شکل (۹-۲)سیستم مدیریت HSE ۲۸
روش های اجرایی عملیات چه فرقی با دستورالعمل دارند ؟ ۲۹
۶-۲-۲)برنامه ریزی اضطراری ۳۰
تدوین یک برنامه اضطراری دارای مزایای متعددی است : ۳۰
هدف کلا ن برنامه اضطراری چیست؟ ۳۱
تدوین برنامه شامل درک موارد زیر است : ۳۱
عناصر یک برنامه واکنش اضطراری چیست ؟ ۳۱
بخش۳-۲) ۳۲
برنامه ریزی ۳۲
۱-۳-۲)ارزیابی ریسک ۳۲
شکل(۱۱-۲)اجزاء ارزیابی ریسک ۳۲
شناسایی و ارزیابی جنبه ها و اثرات بارز زیست محیطی ۳۲
شکل (۱۲-۲) فرآیند تعیین اهمیت براساس معیارهاو الزامات ۳۳
نحوه ارزیابی جنبه های زیست محیطی و اثر ات بارز آنها: ۳۴
ارزیابی ریسک های مربوط به ایمنی ۳۴
کنترل یا کاستن از هزینه های مربوط به بیمه ۳۴
بهبود اثر بخش تلاش ها مدیریتی HSE ۳۵
۲-۳-۲) الزامات قانونی ۳۵
۳-۳-۲) اهداف کلان،اهداف خرد و برنامه ریزی بهبود ۳۵
شکل(۱۴-۲) ایجاد اهداف کلان و اهداف خرد ۳۵
بخش(۴-۲) ۳۸
اندازه گیری عملکرد ۳۸
۱-۴-۲) شاخص های عملکرد: ۳۸
شکل(۱۵-۲)فرآیند انتخاب شاخص ۳۸
شکل(۱۶-۲)انواع مختلفی از شاخص ها ۳۹
۲-۴-۲)تعیین عدم انطباق ها ۳۹
بخش(۵-۲) ۴۱
پایش ۴۱
۱-۵-۲) ممیزی HSE چیست ۴۱
بخش(۶-۲) ۴۲
بازنگری مدیریت ۴۲
برای افزایش اثر بخشی بازنگری مدیریت سازمان باید موارد ذیل را در نظر بگیرد: ۴۳
فصل سوم ۴۴
۱-۳)چگونه باید تغییراتی را که تمایل به انجام دادن آنها در سازمان وجود دارد ، به مرحله اجرا در آورد؟ ۴۴
تهیه گزینه هاى اجرائى ۴۴
۲-۳)چگونه باید بهترین گزینه را انتخاب کرد؟ ۴۴
آنالیزهزینه در مقابل منافع ۴۵
۳-۳)چگونه می توان با موفقیت تغییرات را انجام داد؟ ۴۵
مرحلۀ ۱: تعریف تغییرات مورد نظر در حوزه عملکرد ۴۶
مرحلة ٢: تشکیل کمیته بازنگرى که بعنوان ارباب رجوع نقش بازى کند ۴۶
مرحلة ٣: تشکیل گروه ویژه عملیاتى ۴۶
مرحلة ۴: آموزش گروه ویژه عملیاتى و کمیته بازنگرى ۴۶
مرحلة ۵: اجراى برنامه کارى توسط گروه ویژه و بازنگرى کار آنها و هدایت آن توسط کمیته بازنگرى ۴۷
مرحلة ۶: تدوین برنامه تفصیلى آنچه بایستى انجام شود، زمان اجزا و شخص مسئول اجرا در درون گروه ویژه ۴۷
مرحلة ٨: اجراى برنامه کارى توسط گروه ویژه و بازنگرى کار آنها و هدایت آن توسط کمیته بازنگرى ۴۷
مرحلة ٩: تهیه توصیه هاى لازم، بازنگرى آنها، اعمال تغییرات لازم و نهایى کردن آنها ۴۸
مرحلة ١٠ : تدوین برنامه اجرایى به شکل یک پروژه شامل فهرست فعالیتها، برنامه زمان بندى، توزیع مسئولیتها، منابع موردنیاز و … ۴۸
مرحلة ١١ : گزینش و آموزش گروه هاى اجرایى ۴۸
مرحلة ١٢ : اجرا، کنترل، نظارت و بررسى دقیق تغییرات ۴۸
مرحلة ١٣ : گرامیداشت حصول موفقیت ۴۸
فصل چهارم ۴۹
چگونه مى توان فرهنگ مثبت HSE را درک نموده و آن را ترویج کرد؟ ۴۹
۱-۴) فرهنگHSE چیست؟ ۴۹
خلاصه گزارش حادثه هسته اى چرنوبیل ۴۹
۱-۱-۴)تعریف فرهنگ ایمنی ۴۹
-رفتار ها و نگرش های مشترک، باورهای ارزشی و اقدامات مربوط به اهمیت بهداشت و ایمنی و لزوم کنترل مؤثر ۴۹
۲-۴)چرا فرهنگHSE مهم است؟ ۵۰
شکل ۲-۴) مثلث کنترل خسارت هنریش ۵۱
شکل ۳-۴) دلایل توجه به فرهنگ HSEبه عنوان یک راهکار ۵۲
۳-۴) چگونه فرهنگ HSEرا باید ایجاد و حفظ نمود؟ ۵۲
چگونه رفتار، برداشت هاى مختلف از فرهنگ را تحکیم مى کند؟ ۵۳
شکل ۴-۴) نحوه تحکیم برداشتها از فرهنگ تحکیم ۵۳
عرف فرهنگى ۵۳
عرف فرهنگى ۵۳
۴-۴) فرهنگ مطلوب HSE از چه مؤلفه هایى تشکیل مى شود؟ ۵۴
شکل۵-۴) مدل فرهنگ جاافتادهHSE ۵۴
۵-۴) مدل جا افتاده فرهنگ HSE ۵۵
مرحله ١: شروع ۵۵
مرحله ٢: مدیریت ۵۵
مرحله ٣: مشارکت ۵۶
مرحله ۴ : همکارى ۵۶
مرحله ۵: بهبود مستمر ۵۷
۶-۴) مدل پوست پیاز ۵۷
۷-۴) بهترین شیوه عملى در سطح فردى ۵۸
بهترین شیوه عملى در سطوح محل کار، سازمان و خارج از آن ۵۹
لایه محل کار ۵۹
لایه سازمان ۶۰
لایه خارجى/جامعه ۶۰
۸-۴)چطور مى توان فرهنگ HSE سازمان را ارزیابى کرد؟ ۶۱
۹-۴) شناخت قوانین نانوشته در سطوح مدیریت ۶۲
اقدامات غیر عمد- اشتباهات انسانى ۶۳
سه نوع خطاى انسانى رایج و پذیرفته شده وجود دارد که عبارتند از لغزش، سهل انگارى و اشتباه. ۱۰-۴)محرک ها ۶۳
۱-۱۰-۴)روال عرفى (روتین) ۶۳
۲-۱۰-۴)موقعیتى ۶۴
۳-۱۰-۴) استثنائى ۶۵
۴-۱۰-۴) منفعت شخصى ۶۵
۵-۱۰-۴) خرابکارى ۶۶
۱۱-۴) چگونه مى توان ارتقاى فرهنگHSE را برنامه ریزى و اجرا نمود؟ ۶۸
شکل۹-۴)رویکرد چهارP ۶۹
۱۲-۴)رویکرد چهارP ۶۹
فلسفه ۶۹
خط مشى ۶۹
دستورالعمل ها ۷۰
روش های کاربردی ۷۰
موارد زیر براى اداره و کنترل مقاومت در مقابل تغییر پیشنهاد مى شود: ۷۰
فصل پنجم ۷۲
۱-۵) چگونه می توان مدیریت HSE را به صورت یک استراتژی سازماندهی کرد؟ ۷۲
۲-۵)چرا باید مسئولیت هاى خاص در درون HSE ایجاد کرد؟ ۷۲
۳-۵)چه کسى باید مسئول امور HSEباشد؟ ۷۳
۴-۵) چگونه باید مسئولیت HSEرا بین افراد مختلف سازمان توزیع کرد؟ ۷۴
١ – تعیین مسئولیت هاى مشخص ۷۴
٢- مدیران سازمان به هرمحدوده مسئولیتى نقش هاى خاصى تخصیص دهند. ۷۴
۵-۵) تعریف مسئولیت هاى مختلف در HSE: ۷۵
شرح مسئولیت HSE ۷۵
۶-۵) کدام ساختار سازمانى، مؤثرترین عملکرد HSE را ارائه خواهد کرد؟ ۷۷
هدف از ایجاد سازمان HSE چیست؟ ۷۷
کدام نوع سازمان HSE با ساختار سازمان هماهنگ خواهد بود؟ ۷۷
دستاوردهاى کوتاه و بلند مدت یک سازمان HSE چه خواهد بود؟ ۷۷
چند نفر باید مشارکت داشته باشند؟ ۷۸
سازمان کدام کار را انجام خواهد داد؟ ۷۸
از سوى دیگر، ایجاد کمیته داخلى HSE مى تواند سودمند باشد چرا که: ۷۹
۷-۵) چگونه مى توان کارکنان را هم به لزوم پیروى از اصول HSEمجاب نمود؟ ۷۹
آگاه ساختن دیگران از اهداف خود ۷۹
۲٫ ابلاغ مسئولیت ها و ترتیبات گزارش دهى ۸۰
۳٫ بیان خط مشى مشخصHSE ۸۱
۴٫ تعیین اهداف و مقاصد HSE ۸۱
شکل۱-۵) دلایل تهیه بیانیه اهداف HSE ۸۱
۵٫آشکار بودن نحوه رهبرى و میزان تعهدات مدیریت ارشد سازمان ۸۲
۶٫ اجرای مسئولیتها ۸۲
فعالیت هاى مبتنى بر آموزش و آگاهى بخشى باید جامع و متنوع باشد، براى مثال: ۸۳
۷٫ پاسخگو دانستن کارکنان ۸۳
اهداف باید داراى ویژگى هاى زیر باشند: ۸۴
فصل ششم ۸۵
۱-۶) چگونه میتوان نحوه اجراى استراتژىHSE را مانیتور کرد؟ ۸۵
چرا باید عملکرد HSE را مانیتور کرد؟ ۸۵
شکل۱-۶) بازخورد سیستم مدیریتى ۸۵
مشکلات بالقوه ناشى از مانیتورینگ غیر مؤثر و بى فایده(وجود نداشتن مانیتورینگ) ۸۶
۲-۶) چه مواردى را باید مانیتور کرد؟ ۸۶
۱-۲-۶) مانیتورینگ انفعالى ۸۶
۲-۲-۶) مانیتورینگ از پیش برنامه ریزى شده ۸۶
مثالهایى از مانیتورینگ از پیش برنامه ریزى شده:بررسى اینکه آیا مدیران واحدها قبل از اینکه اقدام به پیاده کردن برنامه بازرسى مخاطرات نمایند آشنایى عملى با نحوه بازرسى مخاطرات دارند یا خیر؟ ۸۷
۳-۲-۶) دلایل انتخاب مانیتورینگ انفعالى توسط اغلب مدیران ۸۸
۳-۶) چگونه باید معیارهاى عملکرد را تعیین و اولویت بندى کرد؟ ۸۸
۴-۶) چگونه مى توان مطمئن شد که مانیتورینگ صورت گرفته، نتایج گزارش شده و اقدامات عملى شده اند؟ ۹۰
شکل ۳-۶) کنترل فرآیند آمارى ۹۱
۶-۶) انواع سیستم کنترلی ۹۲
سیستم کنترل تعاملى ۹۳
سیستم مرزبندی شده ۹۳
سیستم هاى باور مدار ۹۴
سیستم کنترل بر مبناى تشخیص ۹۴
فصل هفتم ۹۵
۱-۷) چگونه مى توان راهى را که براى اداره HSE بصورت استراتژى برگزیده شده، بهبود بخشید؟ ۹۵
۱-۱-۷) چرا مدیران باید در رویکرد خود به مدیریت HSE نوآورى داشته باشند؟ ۹۵
۲-۷) چرا باید ممیزى کرد؟ ۹۵
شکل ۱-۷) نقش ممیزىHSE ۹۶
۳-۷) بهترین روش براى اجراى برنامه ممیزى چیست؟ ۹۶
۱-۳-۷) شش جزء یک برنامه مؤثر ممیزى ۹۶
۴-۷) چه تکنیکهایى براى تشویق و ترغیب به ارائه ایده هاى نو وجود دارد؟ ۹۷
بارش افکار( brainstorming) ۹۷
تفکر جانبى(lateral) ۹۷
۵-۷) ایده هاى نو و بدیع را چگونه مى توان ارزیابى کرد؟ ۹۸
آیا ایده با ساختار مالى سازمان همخوانى دارد؟ ۹۸
عوامل سازگارى ۹۸
چگونه ایده جدید مى تواند با سیستم جارى مدیریتى هماهنگى پیدا کند؟ ۹۸
پیامدهاى قانونى ۹۹
ایده جدید تا چه حد با الزامات قانونى هماهنگى دارد؟ ۹۹
پیامدهاى ایده براى استانداردها و آیین نامه هاى شرکت ۹۹
آیا ایده مورد نظر بر استانداردهاى گروهى تأثیرى خواهد داشت؟ ۹۹
فصل هشتم ۹۹
۱-۸) ارزیابی ریسک ۹۹
۲-۸)چگونه سیستم هاى مدیریتى ریسک را کاهش مى دهند؟ ۱۰۰
جدول(۲-۸)مثالى از سطوح ریسک قابل قبول )از صنعت راه آهن بریتانیا) ۱۰۱
شکل (۲-۸)آنالیز هزینه در مقابل منافع در محدودهALARP ۱۰۲
۳-۸) سنجش چیست؟ ۱۰۳
۴-۸) چه عواملى در فرآیند سنجش مؤثرند؟ ۱۰۳
۱٫ تعیین اهداف و معیارهاى سنجش ۱۰۳
٢- شناسایى سازمان هاى تراز اول جهانى ۱۰۴
٣- جمع آورى داده هاى مربوطه. ۱۰۴
۴ – مقایسه با عملکرد سازمان هاى تراز اول جهانى ۱۰۵
۵ – تعیین موارد نیازمند به بهبود یافتن ۱۰۵
۶ – تهیه و اجراى برنامه کارى ۱۰۵
تحلیل نیازهاى گروهها و افراد ذینفع ۱۰۶
۵-۸) گروهاى ذینفع چه کسانى هستند؟ ۱۰۶
مزایاى پیشى گرفتن از سطح انتظارات گروههاى ذینفع ۱۰۶
مزایاى قابل لمس: ۱۰۶
مزایاى غیر قابل لمس: ۱۰۶
فصل نهم ۱۰۷
۱-۹) نگاه کلی بر مراحل مختلف پروژه : ۱۰۷
۱-۱-۹) مرحله اول : از برگزاری مناقصات تا انعقاد قرارداد : ۱۰۷
۲-۱-۹) مرحله دوم پروژه از انعقاد قرارداد تا تحویل پروژه می باشد که در چارت ذیل آورده شده است. ۱۰۸
فصل دهم ۱۱۰
نتیجه گیری و پیشنهادات: ۱۱۰
ضمیمهA) ارزیابی ماتریکس ریسک ۱۲۵
ضمیمه B) تعریف عواقب شدت ریسک ۱۲۶
منابع و ماخذ: ۱۲۸
منابع فارسی: ۱۲۸
منابع لاتین: ۱۳۲
دانلود فایل بررسی اقتصادی در رابطه با راه اندازی کتابفروشی
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 29 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 29 |
*پروژه بررسی اقتصادی در رابطه با راه اندازی کتابفروشی*
عنوان پروژه:
بررسی اقتصادی در رابطه با راه اندازی کتابفروشی
طرحی که برای ارائه تهیه شده در رابطه با یک مغازه لوازم التحریر میباشد که مالکیت آن شخصی میباشد ودر متراژی حدود 38 متر دایر میباشد مکان این مغازه واقع در رجائی شهر کرج می باشدکه با توجه به بافت جمعیتی از روند رو به رشدی در رابطه با کسب درآمد برخوردار است
خدماتی که این مغازه ارائه می‌کند شامل فروش انواع لوازم التحریر اداری مهندسی، طراحی، گرافیک فانتزی فروش انواع کتاب ادبی،رمان، روان شناسی ،کمک درسی، کنکوری وهمچنین فروش انواع بازی فکری وسرگرمی ووسایل کمک آموزشی ساعات کاری این مغازه از ساعت 30/7 تا 30/13 و از 16 تا 22 میباشد.
مشتریان 1-1coustoner
مشتریان این مغازه از همه قشری هستند ولی بیشتر قشر دانشجو ومحصل میباشد ولی در کل کارپردازان شرکت ها بانک ها موسسات علاقمندان کتاب و همچنین کودکان ودر کل هر فردی روزی کاروش به این صنف واین شغل می خورد.
در ابتدای افتتاح این مغازه باتوجه به ناشناخته بودن وجود یک رقیب قدیمی در نزدیکی مغازه حرکت کند ونامطمئنی وجودداشت ولی در ادامه با تکمیل کردن اجناس مورد تقاضای مشتری وهمچنین رفتن رقیب از آن محل جا برای رشد بیشتر باز شد و مغازه رشد صعودی پیدا کرده ولی این هدف ما نبوده ونخواهد بود زیرا شعار ما این است که کار را به جایی برسانیم کد مشتری محل خرید خود را در جه اول مغازه ما بداند این امر سر نمی شود با تلاش وکوشش فراوان در تهیه وتکمیل اجناس، قیمت مناسب برخورد خوب وعوامل دیگر
1-2Managemert مدیریت: مدیریت این مغازه برعهده خودم میباشد که دراین امر یک نفر بصورت تمام وقت کمک می‌کند و برای افرایش انگیزه در او یک حقوق ثابت بعلاوه یک درصد از فروش را برایش در نظر گرفته ام که موجب میشود تلاش بیشتری انجام دهد در رابطه با سابقه کار من از سال 76 مشغول به این کار هستم وتقریبا یک سابقه کاری خوب دارم در رابطه با شاخص های کلید ی مالی طرح باید ذکر چند عامل را یادآور شوم که یک به یک به آن می پردازیم
key to succesعوامل کلیدی موفقیت1-3
1-جوری جنس:
چون در این شغل با تعداد اجناس وتنوع لوازم روبرو هستیم باید سعی شود که مشتری بطور کامل لوازم خود را تهیه کند وبه چند مغازه مراجعه نکند این باعث میشود که مشتری بطور ثابت از یک جا خرید کند در صنف لوازم التحریر به تنهایی هفت هزار قلم جنس است که اگر تنوع این محصولات را به آن اضافه کنیم متوجه خواهیم شدکه با چه حجم گسترده محصول روبرو هستیم ک این البته بجز عناوین کتاب ولوازم جانبی است پس ابتدا باید یک برنامه ریزی برای تهیه جنس و گرفتن نمایندگی از شرکت های صاحب محصول کرد که ما با گرفتن نمایندگی از 5 شرکت PeNTEl , STAEDTELR , FabercateL, papco ,casio الباقی اقلام از بازار رسمی بر رفع نیاز مشتری های خود کرده ایم
2-مذاکره با شرکتها –مدارس وکارخانجات بانک ها دفاتر مهندسی مطب های پزشکی ومجتمع های تجاری مبنی بر تهیه اجناس مورد نیاز آنها با قیمت کمتر وارسال به محل سعی در فروش اجناس عمده با سود کمتر که بخش وسیعی از فروش مغازه به مشتریانی اینچنین بستگی دارد
دانلود فایل مقاله بازار یابی چیست؟
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 12 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 20 |
*مقاله بازار یابی چیست؟*
بازاریابی چیست؟
بسیاری از مردم در مورد اصطلاح بازاریابی اشتباه می کنند و آن را معادل فروش می دانند؛ در صورتی که فروش بخشی از بازاریابی محسوب می شود. دلیل اینکه مردم این اشتباه را می کنند این است که آنها از صبح تا شب با انواع و اقسام تبلیغات تجاری روبرو هستند و به قول یکی از بزرگان علوم مدیریت: امروزه مردم از 3 چیز گریز ندارند، مالیات، مرگ و آگهی های تجاری. اگر کل بازاریابی را به کوه یخ تشبیه کنیم، فروش فقط آن قسمت بیرون آب است که همه می بینیم در صورتی که فعالیتهایی قبل از آن صورت گرفته که باعث این فروش شده است. اگر نیازی مشتری و سلیقه ی آنها به درستی تشخیص داده شود و بر اساس آن کالا طراحی و تولید شده و همراه آن قیمت گذاری و بسته بندی مناسب انجام گیرد همچنین در مورد برنامه های توسعه فروش سیاست های رقابتی اتخاذ شوند، فروش کار بسیار ساده ای خواهد بود و کالا به راحتی فروش می رود.
در تمام کشورها کالاهایی وجود دارند که اصطلاحاً به آنها کالای داغ گفته می شود، به طوری که بازار بسیار گرمی دارند و به محض تولید و توزیع، مشتریان فراوانی خواهند داشت و مشتریان در هر کجا و در هر شرایطی آنها را طلب می کنند. مثالی می زنم: اگر شما به فروشگاه شهروند بروید و دنبال کالای خاصی بگردید و از فروشنده جای آن را سؤال کنید و مثلاً او بگوید 4 لاین بالاتر است، با توجه به تراکم و ازدیاد جمعیت شما خودتان را به آن کالای خاص رسانده و بر می دارید. البته عوامل متعددی در موفقیت و یا عدم موفقیت یک کالا مؤثر است که از آن جمله کیفیت، قیمت، نوع بسته بندی، نحوه برخورد پرسنل با مشتری، نحوه توزیع کالا، خدمات بعد از فروش، ایجاد انگیزه برای خریدار و… را می توان نام برد. به طور کلی بازاریابی را می توان چنین تعریف کرد: فعالیتی انسانی در جهت ارضای نیازها و خواسته ها از طریق فرایند مبادله. حال ببینیم نیاز خواسته و مبادله چیست.
نیازها
نیاز، عبارت است از حالتی احساسی که محرومیتی را در فرد پدید می آورد که آن محرومیت خود موجب رنج و الم او می گردد. اگر عمده نیازهای بشر را نام ببریم می‌توانیم به طبقه بندی مازلو اشاره کنیم. به اعتقاد مازلو اولین و مهمترین نیاز انسان، نیازهای فیزیولوژیکی هستند که عبارتند از غذا، پوشاک و مسکن. هر انسانی دوست دارد از بلایا ایمن و محفوظ باشد بنابراین نیاز به ایمنی دارد پس دومین نیاز انسان، ایمنی و تأمین است. از آنجا که انسان موجوئدی اجتماعی و از فردگرایی گریزان است، دوست می دارد در اجتماعات بوده مردم را دوست بدارد و دوست داشته شود و از این رو خود را با دیگران پیوند می‌دهد. پس نیاز سوم انسان اجتماعی بودن اوست. او علاوه بر این ها، نیازهای دیگری چون قدر و منزلت و خودشکوفایی یا خودیابی نیز دارد در واقع می خواهد خود و توان خود را به محک تجربه در بیاورد. می خواهد به جایی صعود کند که جایگاه اصلی انسان است و می خواهد از این زندگی خاکی فراتر برود.
خواسته ها
خواسته ها، شکلی از نیاز انسان است که توسط فرهنگ یا شخصیت فردی انسان شکل می گیرد. در واقع برخورد نیاز با فرهنگ و شخصیت فردی انسانها خواسته ها را تشکیل می دهند. یک انسان گرسنه، در ایتالیا، اسپاگتی و یا پیتزا دوست دارد در صورتی که یک انسان گرسنه در ایران، آبگوشت با پیاز و یا چلوکباب با دوغ را طلب می‌کند.
دانلود فایل پاورپوینت مدیریت و پیکربندی تجهیزات شبکه
| دسته بندی | کامپیوتر و IT |
| فرمت فایل | ppt |
| حجم فایل | 64 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 25 |
پاورپوینت مدیریت و پیکربندی تجهیزات شبکه
در ابتدا به بررسی کلی بخش های مختلف سخت افزاری و نرم افزاری مسیریاب ها و سوئیچ ها می پردازیم و سپس پیکربندی های اولیه برای راه اندازی و کار کردن با این تجهیزات را بررسی می کند.
شرکت سیسکو که بزرگترین و قدرتمندترین شرکت تولید کننده تجهیزات شبکه در جهان می باشد، معمولا به عنوان مرجعی برای یادگیری پیکربندی دستگاه های شبکه در نظر گرفته می شود
مهمترین اجزای مسیریاب ها و سوئیچ های سیسکو به شرح زیر می باشد:
حافظه ROM
حافظه RAM
حافظه Flash
حافظه NVRAM
سیستم عامل (IOS)
اینترفیس های فیزیکی ( Physical Interface )
حافظه ROM:
این حافظه دارای قسمت هایی است که در بوت شدن دستگاه شبکه نقش اساسی بازی می کند. محتویات ROM همیشگی بوده و با قطع برق از بین نخواهد رفت.
حافظه RAM:
این نوع حافظه شبیه همان حافظه های موجود در کامپیوتر بوده و معمولا حاوی سیستم عامل فعال (در حال اجرا)، فایل پیکربندی فعال و انواع جدول ها مانند جدول سوئیچینگ و یا جدول مسیریابی می باشد. تمام اطلاعات موجود در روی RAM از بین خواهد رفت.
حافظه Flash:
این حافظه نیز مانند ROM، اطلاعات را در نبود برق نیز حفظ خواهد کرد. دستگاه های شبکه به صورت پیش فرض فایل سیستم عامل خود را در این حافظه نگهداری می کنند.
دانلود فایل مدیریت و حسابداری در شهرداریها
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 23 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 54 |
مدیریت و حسابداری در شهرداری ها
مقدمه:
مدیر امور مالی که طبق مادة 79 قانون شهرداری در معیت شهردار ذیحساب شهرداری می باشد بر کلیة واحد ها و شعبة مالی ریاست نظارت خواهد داشت و شهردار مجاز به تعیین یا تغییر او بدون موافقت انجمن شهر نخواهد بود .
در شهرداریهای کوچک و متوسط ممکن است به ذیحساب مذکور که کلیة کارهای مالی را رؤسا و یا به کمک تعدادی کارمند انجام می دهد عنوان رئیس حسابداری اطلاق شود .
وظائف مسئول امور مالی که در معیت شهردار ذیحساب میباشد به طور معمول در شهرداریهای متوسط و بزرگ به قرار زیر است :
الف ـ تهیه برنامه عملیات مالی و هماهنگ ساختن عملیات مذکور .
ب ـ تهیه گزارشهای مالی و ترازنامه و تفریغ بودجه سالانه و بررسی و تأیید آنها .
ج ـ بررسی و کنترل کیفیت اجرای بودجه .
د ـ راهنمائی کارکنان مالی در اجرای مقررات و دستورالعملهای مربوطه .
شرکت در جلسات مناقصه و مزایده و هیأت عالی معاملات و انجام سایر تـکالیفی که طبق آئین نـامة معاملات شهرداری بـعهدة مدیر امـور مـالی
محول است .
بررسی قراردادها از نظر انطباق آن با اصول و موازین حقوق مالی .
امضای چکها و اسناد پرداخت بعنوان یکی از امضاء کنندگان مجاز طبق مادة79 قانون شهرداری .
امضای مکاتبات مربوط به امور مالی در حدود مقررات مربوط .
اعمال اختیاراتی که از طرف شهردار در عقد قراردادها و ایجاد تعهد یا تشخیص یا صدور حواله به عهدة او محول می شود .
تماس با سازمانها و اشخاص خارج از شهرداری و پیمانکاران و مذاکره با آنها در امور مالی و معاملات شهرداری .
در شهرداریهای بزرگ ممکن است به تناسب حجم کارهای مالی بتعداد مورد لزوم حسابدار و کارمند در دفتر مدیر امور مالی برای همکاری و کمک به او گمارده شود .
بخش اول :
سازمان مالی شهرداری ها
1ـ بودجه و اعتبارات
وظایف مسئول بودجه و اعتبارات شهرداری یا واحد سازمانی مربوط که عهده دار این وظیفه می باشد بترتیبی است که در دستورالعمل بودجة شهرداری مقرر شده است .
مسئولیت امور مربوط به بودجه طبق ماده 26 آئین نامة مالی شهرداریها اساساً بعهده شهردار و مسئول امور مالی شهرداری ( ذیحساب) است و نامبردگان باید در شهرداریهای کوچک و متوسط رؤسا اقدام نموده و در شهرداریهای بزرگ مراقبت بعمل آورند که مسئول بودجه واعتبارات وظایف خود را بموقع و بنحو احسن انجام دهد .
2ـ درآمد
وظایفی که در این قسمت انجام می شود بشرح زیر است :
الف ـ تهیه و جمع آوری اطلاعات مربوط به منابع مختلف درآمدهای شهرداری .
ب ـ تهیه پیشنهاد برای برقراری عوارض جدید و تعرفه های درآمد .
ج ـ نگهداری دفاتر جزء و جمع یا کارت مودیان عوارض و میزان عوارض مودیان .
د ـ صدور ابلاغ پیش آگهی های عوارض یا برگه های تشخیص و فیشهای بانکی عوارض .
ه ـ وصول درآمدها و صدور قبض وصول و تودیع آنها در حساب بانکی شهرداری . تحت نظارت شعبه خزانه و تسلیم مدارک مربوط به تشخیص فوق الذکر .
و ـ رسیدگی به عوارض معوقه و بقایا .
ن ـ رسیدگی به شکایات و اعتراضات مودیان عوارض و عنداللزوم طرح آنها در کمسیون های مقرر در قانون .
ر ـ تهیه گزارشها و آمارهای مربوط به درآمد .
ز ـ انجام اقدامات قانونی و تعقیب عملیات مربوط برای وصول درآمدها.
3 ـ حسابداری
وظایفی که در این قسمت انجام می شود بقرار زیر است :
الف ـ تنظیم اسناد هزینه های جاری و اسناد خرید و لیست های حقوق کارکنان و لیست های دستمزد کارگران و رسیدگی قبل از پرداخت .
ب ـ نگهداری حساب پرداخت ها و هزینه های مربوط به تنخواهگردان واحدهای مختلف .
ج ـ رسیدگی به حسابها و صورت وضعیت های پیمانکاران و اشخاص طرف معامله با شهرداری و سایر صورتحسابها .
د ـ نظارت در مناقصه ها و مزایده ها و معاملات شهرداری در حدود مقررات و آئین نامه معاملات شهرداریها .
ه ـ نگهداری و نظارت در حساب انبارها .
و ـ نگهداری حساب درآمد و هزینه و تأسیسات و اموال شهرداری .
ت ـ صدور حواله برای پرداختهای عهده خزانه شهرداری .
پ ـ ثبت کلیه عملیات مالی در دفاتر روزنامه و معین و کل .
ث ـ تهیه گزارشها و صورتهای مالی و ترازنامه و گزارش تفریق بودجه.
بایگانی اسناد و مدارک مالی .
س ـ نظارت و مراقبت در حسن انجام فعالیتهای حسابداری که در سایر واحدهای تابعه امور مالی انجام می شود و تمرکز انعکاس و ثبت نتایج آنها در سیستم حسابداری شهرداری .
4 ـ خزانه
وظایف واحد خزانه بقرار زیر است :
الف ـ وصول و تمرکز درآمدها و تنظیم حساب وصولی های روزانه و
مراقبت در توزیع بموقع درآمدها در حسابهای مربوطه بانکی .
ب ـ انجام کلیة پرداختها و ثبت آنها در دفاتر و گزارشهای دریافت و پرداخت روزانه .
ج ـ نگهداری حساب سپرده ها و استرداد آنها بر اساس حواله های صادره .
د ـ پرداخت مالیاتها و حق بیمه های مکسوره در اسناد هزینه بمراجع ذیربط .
ه ـ نگهداری کلیه اوراق بهادار و اسناد دریافتی شهرداری و حساب آنها.
و ـ نگهداری حساب اسناد پرداختی .
ی ـ تنظیم گزارشهای مربوط و ارسال آنها به حسابداری و سایر مراجع ذیربط که در دستورالعمل مقرر است .
5 ـ تدارکات یا کارپردازی
وظایفی که در این قسمت انجام می شود بقرار زیر است :
الف ـ صدرو برگ سفارش و خرید .
ب ـ انجام تشریفات مناقصه و مزایده در معاملات شهرداری با رعایت آئین نامه معاملات شهرداریها .
ج ـ برآورد قیمت ها و هزینه در معاملات .
د ـ تهیه قراردادهای مربوط به معاملات .
ه ـ تحویل گرفتن کالاهای خریداری شده و صدور قبض انبار با تنظیم صورتجلسات تحویل .
و ـ نظارت در حسن اداره انبارهای شهرداری و نگهداری حساب آنها .
ن ـ صدور حواله انبار برای تحویل کالا به واحدها .
ی ـ نظارت و حفظ و نگهداری وسایل موتوری و انجام تعمیرات آنها .
پ ـ تنظیم صورت ها و گزارشهای مالی مربوط به خریدها و اموال و انبار .
6 ـ حسابرسی داخلی
وظایف حسابرسی داخلی بترتیبی است که در دستورالعمل حسابرسی شهرداریها مقرر شده است .
در شهرداریهای کوچک و متوسط وظایف حسابرسی داخلی بعهدة یک نفر حسابرس ( ممیز حسابها ) خواهد بود .
7 ـ اموال
وظایف مربوط به واحد سازمانی در شهرداری که عهده دار اداره امور
اموال می باشد به ترتیبی است که در آئین نامة اموال شهرداریها مقرر است .
در شهرداریهای کوچک و متوسط انجام وظایف مربوط به تهیه اموال حسابداری است.
8 ـ شعب و تعداد کارکنان امور مالی
در شهرداریهائی که جمعیت آنها از 10 هزار نفر تجاوز نکند کلیة کارهای مالی شهرداری توسط شهرداری و شخصی که در معیت شهردار ذیحساب شهرداری می باشد انجام می گردد و در صورت لزوم معدودی کارمند و کمک گمارده می شوند . شهرداریهای متوسط ممکن است یک یا چند شعبه از شعب امور مالی قرار گیرد یا یک نفر رئیس شعبه برای دو یا سه کار مختلف که یک شعبه تأسیس شده انجام وظیفه نماید.
بخش دوم :
سرفصل حسابهای دفتر کل و دفتر معین
بانک ـ پس از تهیه صورت مغایرات بانکی در پایان هر ماه این حساب به مبلغ جمع دریافتی ها و به میزان چکهای صادره و هزینه های بانکی بستانکار می شود و در صورتیکه حسابهای متعدد از طرف شهرداری در بانک افتتاح شده باشد برای هر یک از آنها یک حساب جداگانه در دفتر کل به منظور و به ترتیب فوق عمل خواهد شد .
تنخواه گردان ـ چون ریز اقلام هزینه های پرداختی از محل تنخواه گردان در دفتر تنخواه گردان ثبت می شود فقط در ابتدای سال حساب تنخواه گردان دفتر کل نسبت به مبلغ کل تنخواه گردان بدهکار می شود و در موقع تجدید تنخواه گردان در پایان هر ماه وجه چک دریافتی به حساب هزینه ها در دفتر کل بدهکار و به حساب بانک بستانکار می شود .
بدهکاران ـ مطالبات تحقق یافته شهرداری از اشخاص و موسسات اعم از موسسات دولتی و غیر دولتی در بدهکار این حساب منظور می شود ( طرف این حساب از لحاظ عوارض در حسابهای بامانده بستانکار ذخیره مطالبات قابل وصول است ).
مطالبات از حساب مخصوص ـ در صورتیکه برای فعالیتهای اختصاصی یک گروه حساب جداگانه ایجاد گردد بدهی آن گروه حسابها به گروه حسابهای عمومی ، در این حساب ثبت می گردد .
درآمدهای پیش بینی شده ـ این حساب در ابتدای سال نسبت به جمع کلّ درآمدهای مصوب در بودجة بدهکار و حساب مازاد بودجه به همان میزان بستانکار میشود . در پایان هر ماه معادل جمع درآمدهای وصولی که در دفتر معّین درآمد ثبت گردیده این حساب بستانکار و طرف آن ( حساب مازاد بودجه ) بدهکار می شود .
پیش پرداختها ـ برای ثبت پیش پرداخت به فروشندگان یا پیمانکاران بر اساس قرار دادهای منعقده یا سفارشهایی که داده می شود به مبلغ پرداختی حساب پیش پرداخت بدهکار و به بستانکار حساب بانک منظور می گردد .
اسناد دریافتی
حسابهای عمومی ( با ماندة بستانکار )
مازاد بودجه ـ طرف این حساب درآمدهای پیش بینی شده است .
ذخیرة مطالبات قابل وصول ـ طرف این حساب در گروه حسابهای با ماندة بدهکار حساب بدهکاران می باشد .
درآمدها ـ با وصول درآمدها که قاعدتاً از طرف بانک صورت می گیرد این حساب بستانکار می شود .
پیش دریافتها ـ این حساب در مقابل دریافتهای زودتر از موعد بستانکار می شود .
بستانکاران
اسناد پرداختی
ذخیرة مطالبات مشکوک الوصول ـ آن قسمت از درآمدهای قابل وصول را که مشکوک قلمداد می گردد می توان از حساب ذخیره مطالبات قابل وصول خارج ساخته و دراین حساب منظور نمود . (در صورتیکه به طرق بازرگانی اداره گردد ).
حسابهای انتظامی دارایی های ثابت
زمین و ساختمان .
ماشین آلات و وسایل نقلیه .
اثاثه .
کار در جریان ساخت .
سرمایه گذاری برای دارایی ثابت .
حسابهای انتظامی دارایی های جاری
موجودی انبار .
سرمایه گذاری برای دارایی جاری .
دفتر معین درآمد
برای هر یک از منابع درآمد که در بودجه مصّوب شهرداری منظور گردیده است باید یک حساب در دفتر معین درآمد منظور گردد .
رعایت تفکیک عناوین منابع درآمد بر اساس فهرست طبقه بندی درآمدها که ضمیمة دستورالعمل بودجة شهرداری میباشد الزامی است .
بنا به پیشنهاد متخصصّان حسابداری و تایید مدیر امور مالی شهرداری و شهردار در صورتیکه در بعضی از شهرداریها ایجاب کند برای یک منبع درآمد ممکن است چند منبع فرعی در نظر گرفته شده و حسابهای جداگانه برای منابع فرعی مذکور در دفتر معین درآمد منظور شود .
حداقل سر فصل حساب درآمد در دفتر معین طبقات اصلی درآمد طبق فهرست طبقه بندی درآمد ها بشرح زیر است مگر اینکه بعضی از منابع مذکور مطلقاً در یک شهرداری وجود نداشته باشد .
سهمیة شهرداری از پرداختهای وزارت کشور .
عوارض توأم با مالیات وصولی در محل .
عوارض بر ساختمانها و اراضی .
عوارض بر ارتباطات و حمل و نقل .
عوارض بر پروانه های کسب و فروش و تفریحات .
درآمدهای حاصل از فروش و درآمدهای وصولی در مقابل خدمات .
درآمد تأسیسات شهرداری و جرائم تخلفات .
درآمدهای حاصل از وجوه و اموال شهرداری .
کمکهای بلاعوض و هدایا و وامها و استفاده از موجودیهای نقدی دوره قبل .
دفتر معین هزینه
برای هر یک از قالبهای بودجه یک حساب انتظامی و برای هر یک از
فصول چهارگانه آنها( هزینه های پرسنلی ـ اداری ـ سرمایه ای ـ انتقالی ) یک حساب جداگانه در دفتر معین هزینه منظور می گردد و جمع اقلام ثبت شده در دفتر روزنامه در پایان هرماه در دفتر معین هزینه ثبت می شود .
جمع اقلام هزینه های ثبت شده در دفتر معین ماهی یک بار رسیدگی و کنترل شده به دفتر کل منتقل و ثبت می گردد .
بنا به تشخیص متخصصان حسابداری و تأیید مدیر امور مالی شهرداری و شهردار ممکن است علاوه بر سر فصل حسابهای فوق الذکر سر فصلهای دیگری نیز برای ثبت حساب هزینه ها بر اساس مواد هزینه داخل در هر یک از فصول چهارگانه هزینه برای مجموع هزینه های شهرداری یا مجموع هزینه های هر یک از وظائف یا برنامه ها با فعالیتها و یا قالبهای بودجه ای در دفتر معین هزینه منظور شود .
در شهرداریهای بزرگ و متوسط در صورتیکه از کامپیوتر در نگهداری حسابهای شهرداری استفاده شود این حسابها باید با تفکیک مواد هزینه و حتی اجزاء آن و بر اساس فصول چهارگانه هزینه ها در قالبهای بودجه ای هر یک از قالبهای وظایف ـ برنامه ها و فعالیتها تنظیم گردد .
تفکیک وظایف و برنامه ها و فعالیتها که مبنای نگهداری حساب هزینه بر اساس آنها خواهد بود تابع فهرست طبقه بندی ضمیمه دستورالعمل طرح و تنظیم برنامه 5 ساله عملیات نوسازی و عمران اصلاحات شهری در شهرداریها می باشد .
حداقل سرفصل حسابهای هزینه دردفتر معین فصول چهارگانة هزینه ها برای هر یک از قالبها بودجه ای که بر اساس تفکیک وظایف و برنامه ها و فعالیتها و طرحها تنظیم می گردد به شرح زیر خواهد بود :
فصل اول ـ هزینه های پرسنلی .
فصل دوم ـ هزینه های اداری .
فصل سوم ـ هزینه های سرمایه ای.
فصل چهارم ـ هزینه های انتقالی .
در اسناد و اوراق فرمها و دفاتر مالی مربوط به هزینه ها ذکر شمارة قراردادی وظیفه و برنامه و فعالیت قبل از شماره قراردادی هزینه الزامی است و با این ترتیب که هزینه ها 7 رقمی خواهد بود که با سه رقم اول سمت چپ نماینده فعالیت و برنامه و وظیفه و چهار رقم سمت راست که با علامت ( ـ ) از سه رقم سمت چپ جدا می شود نشان دهندة فصول چهارگانه مواد هزینه و عنداللزوم مواد هزینه می باشد .
دانلود فایل مدیریت و اقتصاد گاوداری
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 7 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 8 |
مدیریت و اقتصاد گاوداری
پرورش و نگهداری گاو از دیر باز مورد توجه انسان بوده و بهره برداری از آن به هر شکل برای انسان سودمند واقع شده است. کمتر موجودی مانند گاو مفید به حال انسان بوده و هیچ وقت اهمیت شایان خود را در زندگی انسان از دست نداده است تا جایی که به گاو، نامادری انسان اطلاق می شود. در اکثر نقاط جهان گوشت گاو گوساله از جمله گرانترین و مرغوبترین گوشت ها میباشد. برای راه انداختن یک واحد دامپروری رعایت و دقت در چند نکته ضروریست:
1- یک دامپرورابتدا باید کاری را که آغاز کرده علاقمند باشد و با دلبستگی و ایمان کامل به این کار ادامه دهد.
2- محل دامپروری میبایست از هر جهت مناسب بوده و ساختمان و تجهیزات متناسب با تعداد گاو ، و گوساله داشته باشد- بهتر است دامپرور زمین لازم جهت کشف علوفه را داشته باشد تا حداقل بتواند بخشی از نیاز را تامین کند و دامپروری در کارش موفق می شود که توام با کشاورزی پیش برود.
3- گاوداری را باید با گاوهای اصیل و سالم شروع کرد در غیر اینصورت کار شکست میخورد.
4- داشتن اطلاعات و تجربه لازمه ی پیشرفت در هر کاری است بطوریکه دامپرور باید با اصول علمی و عملی کار آشنا بوده و در تغذیه و اصلاح گاوهای خود نهایت دقت را بکند.
رعایت اصول اقتصاد در اداره ی گاوداری اساس موفقیت در این کار است. مهمترین هدف در احداث گاوداری، سوددهی است اما این حرفه در گذشته جنبه ی تفننی داشته ولی امروزه چنین نیست در واقع کلید اصلی پیشرفت و صنعتی شدن دامپروری کشور در دهه ی 1340 با ورود کاوهای اصیل هولشتاین از امریکا آغاز شد . در کل کشاورزی و دامپروری کاری است که باید شور و شوق وافر در آن وجود داشته و سعی کنیم حتی المقدور از هزینه ها و خسارات بکاهیم و به موقع و هوشیارانه عمل کنیم .هزینه های مختلف در یک گاوداری شامل موارد زیر است:
1- هزینه تغذیه 45 درصد
2- هزینه ی دستمزدها 15 درصد
3- هزینه ی متفرقه و پیش بینی نشده 15 درصد
4- هزینه سرمایه گذاری 20درصد
5- مدیریت 5 درصد
دانلود فایل مقاله ویژگی ها و کاربرد الگوریتم ها
| دسته بندی | ریاضی |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 79 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 16 |
*مقاله ویژگی ها و کاربرد الگوریتم ها*
چکیده : در این گزارش ما به بررسی ویژگی های الگوریتمهای کنترل همروندی توزیعی که بر پایه مکانیزم قفل دو مرحله ای(2 Phase Locking) ایجاد شده اند خواهیم پرداخت. محور اصلی این بررسی بر مبنای تجزیه مساله کنترل همروندی به دو حالت read-wirte و write-write میباشد. در این مقال، تعدادی از تکنیکهای همزمان سازی برای حل هر یک از قسمتهای مساله بیان شده و سپس این تکنیکها برای حل کلی مساله با یکدیگر ترکیب می‌شوند.
در این گزارش بر روی درستی و ساختار الگوریتمها متمرکز خواهیم شد. در این راستا برای ساختار پایگاه داده توزیعی یک سطحی از انتزاع را در نظر می‌گیریم تا مساله تا حد ممکن ساده سازی شود.
1. مقدمه : کنترل همروندی فرآیندی است که طی آن بین دسترسی های همزمان به یک پایگاه داده در یک سیستم مدیریت پایگاه داده چند کاربره هماهنگی بوجود می‌آید. کنترل همروندی به کاربران اجازه می‌دهد تا در یک حالت چند برنامگی با سیستم تعامل داشته باشند در حالیکه رفتار سیستم از دیدگاه کاربر به نحو خواهد بود که کاربر تصور می‌کند در یک محیط تک برنامه در حال فعالیت است. سخت ترین حالت در این سیستم مقابله با بروز آوری های آزار دهنده ای است که یک کاربر هنگام استخراج داده توسط کاربر دیگر انجام می‌دهد. به دو دلیل ذیل کنترل همروندی در پایگاه داده های توزیعی از اهمیت بالایی برخوردار است:
1. کاربراان ممکن است به داده هایی که در کامپیوترهای مختلف در سیستم قرار دارند دسترسی پیدا کنند.
2. یک مکانیزم کنترل همروندی در یک کامپیوتر از وضعیت دسترسی در سایر کامپیوترها اطلاعی ندارد.
مساله کنترل همروندی در چندین سال قبل کاملا مورد بررسی قرار گفته است و در خصوص پایگاه‌داده‌های متمرکز کاملا شناخته شده است. در خصوص این مسال در پایگاه داده توزیعی با توجه به اینکه مساله در حوزه مساله توزیعی قرار می‌گیرد بصورت مداوم راهکارهای بهبود مختلف عرضه میشود. یک تئوری ریاضی وسیع برای تحلیل این مساله ارائه شده و یک راهکار قفل دو مرحله ای به عنوان راه حل استاندارد در این خصوص ارائه شده است. بیش از 20 الگوریتم کنترل همروندی توزیعی ارائه شده است که بسیاری از آنها پیاده سازی شده و در حال استفاده می‌باشند.این الگوریتمها معمولا پیچیده هستند و اثبات درستی آنها بسیار سخت میباشد. یکی از دلایل اینکه این پیچیدگی وجود دارد این است که آنها در اصطلاحات مختلف بیان می‌شوند و بیان های مختلفی برای آنها وجود دارد. یکی از دلایل اینکه این پیچدگی وجود دارد این است که مساله از زیر قسمتهای مختلف تشکیل شده است و برای هر یک از این زیر قسمتها یک زیر الگوریتم ارائه میشود. بهترین راه برای فائق آمدن بر این پیچدگی این است که زیر مساله ها و الگوریتمهای ارائه شده برای هر یک را در ی.ک سطح از انتزاع نگاه داریم.
با بررسی الگوریتمهای مختلف میتوان به این حقیقت رسید که این الگوریتمها همگی ترکیبی از زیر الگوریتمهای محدودی هستند. در حقیقت این زیر الگوریتمها نسخه‌های متفاوتی از دو تکنیک اصلی در کنترل همروندی توزیعی به نامهای قفل دو مرحله ای و ترتیب برچسب زمانی می‌باشند.
همانطور که گفته شد، هدف کنترل همروندی مقابله با تزاحمهایی است که در اثر استفاده چند کاربر از یک سری داده واحد برای کاربران بوجود می‌آید است. حال ما با ارائه دو مثال در خصوص این مسائل بحث خواهیم نمود. این دو مثال از محک معروف TPC_A مقتبس شده اند. در این مثالها، یک سیستم اطلاعات را از پایگاه داده ها استخراج کرده و محاسبات لازم را انجام داده و در نهایت اطلاعات را در پایگاه داده ذخیره می‌نماید.
حالت اول را میتوان بروزآوری از دست رفته نامید. حالتی را تصور کنید که دو مشتری از دو سیستم مجزا بخواهند از یک حساب مالی برداشت نمایند. در این حالت فرض کنید در غیاب سیستم کنترل همروندی، هر دو با هم اقدام به خواندن اطلاعات و درج اطلاعات جدید در سیستم میکنند. در این حالت در غیاب سیستم کنترل همروندی تنها آخرین درج در سیستم ثبت میشود. این حالت در شکل 1 نشان داده شده است.
شکل 1 نمایش حالت بروز آوری از دست رفته
حالت دوم حالتی است که در آن اطلاعات صحیح از پایگاه داده استخراج نمی‌شود. در این حالت فرض کنید دو مشتری بخواهند کارهای ذیل را انجام دهند.
- مشتری 1: بخواهد یک چک 1 میلیونی را به حساب X واریز و از حساب Y برداشت نماید.
- مشتری 2: بخواهد بیلان حساب مالی X و Y شامل کل موجودی را نمایش دهد.
در غیاب کنترل همروندی همانطور که در شکل 2 نشان داده شده‌است، تزاحم بین پروسس ها بوجود خواهد آمد. فرض کنید در زمانی که مشتری 1 اطلاعات را از حساب Y خوانده و اطلاعات حساب X را دریافت نموده و 1 میلیون از حساب Y برداشت نموده ولی هنوز 1 میلیون به حساب X و اریز نکرده مشتری 2 اطلاعات کل دو حساب را دریافت نموده و نتیجه را چاپ نماید. در این حالت مشتری شماره 2 اطلاعاتی را که به عنوان بیلان نمایش می‌دهد 1 میلیون از مقدار واقعی کمتر است. این حالت یک فرق اساسی با حالت اول دارد و آن این است که در این حالت نتیجه نهایی در پایگاه داده درست خواهد بود در حالیکه اطلاعات دریافت شده بصورت موقت غلط خواهند بود.
شکل 2 خواندن اطلاعات نادرست از سیستم
مساله کنترل همروندی در پایگاه داده های توزیعی تا حدودی شبیه مساله دوبه‌دو ناسزگاری در سیستم عامل میباشد. در مساله دوبه‌دو ناسازگاری، هماهنگی جهت دسترسی به منابع سیستم ائم از حافظه، ابزارهای ورودی و خروجی و CPU و .... بوجود می‌آید. در این حالت راه حلهای گوناگونی ائم از قفلها، سمافورها، مونیتورها و ... پیشنهاد شده است.
دانلود فایل مدیریت کیفیت در شرکت مارلیک سان
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 44 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 93 |
مدیریت کیفیت در شرکت مارلیک سان
معرفی شرکت:
شرکت مارلیک سان در سال 1365 به منظور تولید انواع میل بادامک خودرو تأسیس و با تجهیز کارگاههای ریخته گری و ماشینکاری در سال 1368 به تولید اولین نوع میل بادامک خود یعنی میل بادامک پیکان 1600 سی سی و ریخته گری انواع قطعات مهندسی اقدام نموده است.
این شرکت با پشتوانه نیروی انسانی متخصص و با تجربه و دانش فنی کافی و نیز با بهره گیری از ماشین آلات و تجهیزات مدرن تولید و آزمایشگاههای کنترل کیفی مناسب، این توانایی را دارد که نیاز خودرو سازی کشور را با ظرفیت بیش از 1000000 قطعه میل بادامک در سال تأمین نماید. و در حال حاضر اقدام به راه اندازی خطوط جدیدی نموده تا علاوه بر افزایش ظرفیت تولید خود طی برنامه زمانبندی تا پایان 1385 حدود 10% محصولات تولیدی را صادر نماید.
وضعیت شرکت در حال حاضر:
در حال حاضر میل بادامک ماسینکاری شده پیکان cc1500 که از سال 1369 تولید آن شروع شده بود در مرحله جایگزینی با میل یادامک پیکان انژکتوری می باشد.
توجه: تولید میل بادامک رنو به علت اجراء سیاست کاهش آلودگی متوقف شده است.
تولید میل بادامک خام نیسان و پراید به مرحله تولید انبوه ریخته گری رسیده همچنین تولید میل بادامک ماشینکاری بصورت آزمایشی انجام و به مشتری تحویل گردیده است.
خط مشی (منشور ) کیفیت سازمان:
شرکت ما پس از یک دوره موفقیت نسبی در ارتقاء سازمانی و فرهنگی ضرورت رشد و گسترش به سمت دیدگاههای نوین و بهنگام مدیریت کیفیت را احساس می نماید و در این راستا دستیابی به استاندارد مدیریت کیفیت Iso/TS16949-2002 (خاص صنعت خودرو سازی) را یه عنوان راهی در پاسخگویی به این نیاز مورد توجه قرار داده است.
لذا شرکت ما جهت دستیابی به این مهم خط مشی های زیر را سر لوحه کار خود قرار داده:
1-کسب رضایت مشتری در راستای تولید محصول با کیفیت، مطابق با استانداردهای جهانی الزامات و نیازهای آن.
2-مشارکت کارکنان در اجرای سیستم مدیریت کیفیت.
3-ارتقاء فرهنگ سازمانی و تلاش در جهت ارتقاء دانش فنی و سازمانی کارکنان.
4-بررسی تدریجی و تعریف مجدد فرایندها در جهت کاهش هزینه های فاقد ارزش افزوده.
5-کاهش ضایعات بطوری که به سمت نقص صفر (zero defect) میل نماید.
6-ایجاد بهبود مستمر در تمامی زمینه ها و فعالیتهای مربوط به سازمان و سیستم کیفی.
7-ارتقاء کیفی محصول و ایجاد شرایط محیطی مناسب.
دانلود فایل گزارش کارآموزی رشته حسابداری و رشته مدیریت در بانک صادرات
| دسته بندی | حسابداری |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 67 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 60 |
گزارش کارآموزی رشته حسابداری و رشته مدیریت در بانک صادرات
مقدمه:
اقتصاد کنونی جهان اقتصاد پولی است . اغلب معاملات و مبادلات با پول صورت می پذیرد . پول در فعالیتهای اقتصادی نقش بسیار تعین کننده ای دارد .بدون استفاده از آن هزاران معامله گوناگون بازرگانی ، که هر روز شاهد انجام آنها هستیم ، غیر ممکن است.
پاره ای از این معاملات که امکان پذیر هستند در صورت نبودن پول ، با دشواری و تاخیر فراوان صورت خواهد گرفت.
بنابر این ، حذف پول و به دنبال آن به کنار گذاشتن حرفه بانکداری از جوامع بشری غیر ممکن به نظر میرسد. زیرا در زندگی اقتصادی امروزی بانکها وظایف مهمی را بر عهده گرفته اند.
مثلا بانکهای تجاری بر خلاف سایر موسسات مالی که فقط می توانند موجودی های نقدی خود را قرض دهند، قادرند پول جدید ایجاد کنند و تا چند برابر موجودی های نقدی خود بر میزان قدرت خرید جامعه بیفزایند.
به طورکلی میتوان گفت که امروزه حرفه بانکداری ، تامین مالی سایر حرفه ها و کسب کارها را بر عهده دارد . بدین گونه ، بانک و بانکداری در تمامی جنبه های زندگی اقتصادی جوامع ریشه دوانده است.
با وجود این ، اگر نظام بانکی از کنترل خارج شود خلق و خوی استثماری و تجاوزگر پیدا خواهد کرد . در اینجا این سوال مطرح است که آیا حذف خلق و خوی استثمارگر و ظالمانه نظام بانکی ادامه دارد؟
آری . در چهارچوب بانکداری اسلامی بدون ربا، می توان به سوال فوق پاسخ مثبت داد . و باتحقق این آرزو است که ابزارهای پولی می توانند بالا رفتن سطح زندگی بشری و کرامت او را نوید دهند .
تاریخچه بانک صادرات ایران:
پانزدهم شهریور سال1331 موسسه ای اقتصادی به نام شرکت سهامی بانک با سرمایه 20 میلیون ریال که 50 درصد آن پرداخت شده بود در اداره ثبت شرکتها و مالکیتهای صنعتی تهران به ثبت رسید. این شرکت بعدها بانک صادرات و معادن نام گرفت. این بانک در 22 آبان همان سال و با سیزده نفر در طبقه دوم یک ساختمان در کوچه دولت معروف به کوچه مرغیها به طور رسمی شروع به کار کرد . شروعی که حتی در خوشبینانه ترین حالت در عرصه رقابت با بانکهای قدیمی و مقتدر دولتی ، موفقیت ویکه تازی را دشوار می نمود.
اهداف اجرائی این بانک خصوصی در سالهای اولیه تشکیل عبارت بود از :
دادن وام و سرمایه گذاری در فعالیتهای اقتصادی از قبیل صنایع و استخراج معادن و توسعه کشاورزی و جلب سرمایه های داخلی و پس اندازهای هر چند کوچک ، ایجاد شبکه وسیع بانکی در سراسر کشور و ارائه تسهیلات بانکی بهتر به مردم.
گسترش شعب:
تاسیس بانک صادرات ایران در نخستین گام ، ارمغان گرانبهائی برای بانکداری ایران بود ، چرا که برای اولین بار بانکداری و مراجعه به بانک را برای عموم مردم فراهم و تسهیل نمود . در آن زمان بانکها به صورت ادارات دولتی با مردم رفتار می کردند ، ولی بانک صادرات ایران با بهترین برخوردها و ایجاد شعب و ایجاد شعب در مکان هائی بسیار دور افتاده کار خود را آغاز کرد.
این شرایط و تفکر باعث شد که پس از یک سال و دو ماه دومین شعبه بانک صادرات و معادن در تاریخ دهم دیماه 1332در خیابان قزوین تهران با نام سینا آغاز به کار کند و با سیاست ارائه خدمات بیشتر به مردم در اقصی نقاط کشور ، روند رو به گسترش شعب خود را حتی در خارج از مرزهای جغرافیایی ادامه دهد . ضمن اینکه اولین شعبه خارج از کشور در سال 1340 شمسی در شهر هامبورگ آلمان رسما افتتاح شد و بلا فاصله در همان سال به موازات افتتاح شعب متعدد در داخل کشور شعب پاریس ، لندن و بیروت نیز تأسیس و آغاز به کار کرد .
به طوریکه در حال حاضر با بیش از 3250 شعبه در داخل کشور و 24 شعبه در نقاط مهم اقتصادی جهان به انجام عملیات مختلف بانکی مشغول است.
فهرست
مقدمه
بخش اول- کلیّات
تاریخچه بانک صادارت
بانک صادرات ، بعد ازپیروزی انقلاب
گوشه ای از خدمات بانک صادرات
افتخارات بانک صادرات
طرح سپهر
بخش دوم – عملیات بانکی
منابع
مصارف
خدمات
اعتبار
سپرده
خدمات بانکی
عملیات اعتباری
عملیات مالی
نظام بانکی بدون ربا
سپرده قرض الحسنه
سپرده های مدت دار
انواع تسهیلات مالی
بخش سوم – حسابداری
اسناد محاسباتی
دفتر روزنامه
دفتر معین
دفتر کل
فصول اصلی
قرض الحسنه اعطائی
مضاربه
مشارکت مدنی
فروش اقساطی
اجاره به شرط تملیک
معاملات سلف
خرید دین
مطالبات سرسید گذشته
مطالبات معوق
بستانکاران متفرقه
سپرده سرمایه گذاری کوتاه مدت
سپرده سرمایه گذاری بلند مدت
پیش پرداخت مشتریان
مضارعه
مساقات
حسابهای انتظامی
بخش چهارم –مکاتبات و بایگانی
مکاتبات
بایگانی
دانلود فایل کایزن و مدیریت کیفیت
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 253 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 95 |
کایزن و مدیریت کیفیت
معرفی کایزن
از 1986 که کتاب کایزن منتشر شد، واژة «کایزن» به عنوان یکی از مفاهیم کلیدی مدیریت مطرح و پذیرفته شد.
فرهنگ جدید لغات آکسفورد، واژه کایزن را روشی مستمر در بهبود کار، اثربخشی فردی و نظایر آن در قالب فرهنگ کار بیان می‌کند. این واژه در دستور زبان انگلیسی جایگاه خاصی دارد.
در زبان ژاپنی، کایزن یعنی بهبود مستمر، البته بهبودی که همگان اعم از مدیران و کارکنان باید به آن توجه کنند و تقریباً کم هزینه باشد. فلسفة کایزن، براین اساس بنا شده که شیوة زندگی ما اعم از کاری، اجتماعی و خانوادگی، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمرکز یابد. این مفهوم برای بسی اری از ژاپنیها به قدری عادی و روشن است که حتی متوجه دارا بودن و انجام آن نیستند. کایزن سهم بزرگی در موفقیت رقابتی ژاپنیها داشته است.
گرچه بهبودهای تحت عنوان کایزن کوچک به نظر میرسند ولی فرایند کایزن در بلندمدت، نتایج چشمگیر و هیجانآوری خواهد داشت. مفهوم کایزن، پاسخ به این سؤال است که چرا شرکتها در ژاپن برای مدتی طولانی، ساکن و بدون حرکت نمیمانند. تفکر مدیران، در کشورهای غربی، برای ایجاد تغییرات عمده و نوآوری در فناوری، بر این اصل استوار است که در کوتاهترین زمان، به آخرین مفاهیم مدیریت و روشهای تولید دست یابند. تأثیر نوآوری در تغییرات فناوری، چشمگیر و جالب توجه است، در حالی که فعالیتهای کایزن، در کوتاهمدت اغلب هیجانی ندارند و بیسروصدا هستند. واقعیت این است که نوآوری حرکتی سریع برای تغییر فناوری است اما نتایج ناشی از آن اغلب با مشکلاتی همراه است. فرایند کایزن بر پایه تفکر عقل سلیم استوار است و با اجرای فعالیتهایی کم هزینه، باعث پیشرفتهای خارقالعادهای میشود. در کایزن دستیابی به موفقیت با خطرپذیری کمتری همراه است و مدیران را متحمل هزینه‌های گزافی نمیکند.
بیشتر فعالیتهای بینظیر مدیریتی در ژاپن مانند کنترل کیفیت جامع ، کنترل کیفیت در سطوح شرکت حلقههای کنترل کیفیت و روابط کار به روش ژاپنی در واژه کایزن خلاصه میشود. استفاده از کایزن به جای واژههایی مانند بهره‌وری، کنترل کیفیت جامع، تولید بدون عیب ، تولید بهنگام و سیستم پیشنهادها ؛ تصویر واضحتری از عملکرد کارخانههای ژاپنی را نشان می‌دهد. کایزن مانند چتری همة این فعالیتها را پوشش می‌دهد. البته این فعالیتها، منحصر به مدیریت ژاپنی نیست و مدیران در هر کجای دنیا می‌توانند به صورت اصول پایه آن را به کار گیرند. هر شرکتی در هر نقطه از جهان و از هر ملیتی، با برداشتن گامهای استوار و انجام فرایندهای صحیح باید کایزن را به کار برد و از آن بهره گیرد. نمودار (1-1) جز کایزن را نشان می‌دهد.
مفاهیم اصولی کایزن
مدیریت باید بعضی مفاهیم اصلی و سیستمها را برای تشخیص راهبرد کایزن و عمل به آن بیاموزد، پارهای از این مفاهیم عبارتند از:
• کایزن و مدیریت
• تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجه هدف
• پیروی از چرخههای (برنامه‌‌ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا) و (استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا)
• اولویت بخشی به کیفیت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و دادههای صحیح
• مشتری را فرایند بعدی قلمداد کردن.
کایزن و مدیریت
از دیدگاه کایزن مدیریت دو وظیفه مهم نگهداری وضع موجود و بهبودبخشی به فرایندها را برعهده دارد (شکل 1-1). نگهداری وضع موجود، شامل آن دسته از فعالیتهایی است که برای حفظ فناوری جاری، اقدامات مدیریتی، استانداردهای اجرایی و استقرار آنها، از طریق آموزش انجام میشود. مدیریت از طریق حفظ و نگهداری وضع موجود، شرایطی فراهم می‌کند که هرکس بتواند از رویه‌های استاندارد عملیات تبعیت کند. اما بهبود بخشی به فعالیتهایی اتلاق میشود که در جهت ارتقای استانداردهای جاری انجام می‌شوند. بنابراین تصور ژاپنیها از مدیریت، تلفیقی از دو مفهوم نگهداری و بهبودبخشی است.
همانطور که در شکل 2-1 نشان می‌دهد فرایند بهبود به دو صورت کایزن و نوآوری از یکدیگر متمایز میشود. کایزن، بیانگر بهبودهای کوچک است که در نتیجه تلاشهای هدایتگرانه ایجاد میشود، اما نوآوری، شامل بهبود چشمگیر و خارقالعاده در نتیجه سرمایهگذاریهای کلان است. به دلیل جذابیت نوآوری مدیران غربی صبر و تحمل ندارند و منافعی را که کایزن در طولانی مدت برای شرکت به وجود میآورد نادیده یا دست کم می‌گیرند. کایزن بر تلاشهای فردی، باورها، ارتباطات، آموزش، کار تیمی، به کارگیری قدرت تفکر نیروی کار، انضباط فردی، عقل سلیم و بهبودهای کمهزینه تأکید ویژهای دارد. از آنجا که کایزن روندی پایدار و دربرگیرنده تمامی کارکنان شاغل در سازمان میباشد، تمامی افراد مسئول در سلسله مراتب مدیریت همانگونه که در شکل 1-1 نشان داده شده با برخی از جنبههای کایزن ارتباط پیدا میکنند.
تأکید بر فرایند، به جای تأکید بر نتیجة هدف
کایزن، مروج اندیشه روند گراپی است، زیرا بهبود فرایندها منجر به بهبود نتایج خواهد شد. بروز نارسایی در دستیابی به نتایج برنامه‌‌ریزی شده، نشانة وجود نارسایی در فرایند است. مدیریت باید فرایندنگر باشد و با تشخیص خطاهای فرایند آنها را اصلاح کند. کایزن، بر تلاشهای انسانی تأکید دارد و این امر کاملاً مغایر با تفکر غربیهاست که بر نتیجه هدف تأکید میکنند.
نگرش از طریق تأکید بر فرایند، باید در معرفی راهبردهای مختلف کایزن به کار گرفته شود تا این راهبردها با موفقیت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‌‌ریزی، اقدام، ممیزی و اجرا (PDCA)؛ چرخة استانداردسازی، اقدام، ممیزی و اجرا (SDCA)؛ کیفیت برتر، کاهش هزینه‌های تولید، تحویل به موقع سفارشات، مدیریت کیفیت جامع؛ تولید بهنگام؛ و نگهداری و تعمیرات. راهبردهای کایزن در بسیاری از شرکتها به دلیل بیتوجهی به فرایند، موفق نبودهاند. مهمترین عامل در توفیق فرایند کایزن، تعهد و حضور مدیر ارشد در صحنه است.
تفاوت میان تفکر روندگرا و تفکر نتیجهگرا در فعالیتهای تجاری در نمودار 81- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدیر متوجه خواهیم شد که نقش حمایتی و ایجاد انگیزه بر بهبود روندها تأکید دارد، در حالی که نقش کنترلی به نتیجه کار اهمیت می‌دهد. مفهوم کایزن بر نقش حمایتی و ایجاد انگیزه از سوی مدیریت در میان کارکنان برای بهبود روندها تأکید می‌کند. از یک سو مدیر به توسعه معیارهای روندگرا نیاز دارد. از سوی دیگر مدیریت کنترلی تنها به عملکرد یا معیارهای نتیجهگرا توجه دارد. برای رعایت اختصار معیار روندگرا را با حرف «ر» و معیار نتیجهگرا را با حرف «ن» نشان دادهایم.
معیار «ر» به علت توجه به تلاش کارکنان و اغلب نیاز به دگرگونی رفتاری به دیدگاه بلندمدت نیاز دارد در حالی که معیار «ن» بیشتر حالت مستقیم داشته و کوتاهمدت میباشد.
پاورپوینت مدیریت ریسک
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | ppt |
| حجم فایل | 448 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 54 |
بخشی از محتوای فایل:
ضرورت های مدیریت ریسک
در تمامِی اقدامات سازمانی ، امکان تصمیم گیری متعدد است
شرایط تصمیم گیری در زمانها و مکانهای مختلف ، متفاوت است
عواقب تصمیم گیری در شرایط مختلف متفاوت است
وقایع آینده عمدتا غیر قابل پیش بینی و عدم قطعیت قاعده عام است
درجه پیچیدگی سازمانها و میزان تعامل آنها با محیط ، با میزان توجه به مدیریت ریسک ارتباط مستقیم دارد
همیشه می توان با اعمال مدیریت علمی و تحلیل ریسک احتمال ضرر و زیان به شرکت را به حداقل رساند ¨
بررسی مدیریت و برنامه ریزی جامع شهری
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 24 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 38 |
علل و روند تحولات برنامه ریزی شهری
برنامه ریزی شهری، به مفهوم امروزی خود در اوایل قرن بیستم در اروپا و آمریکا بنیاد گذاشته شد، ولی از آن زمان تاکنون تغییرات وسیع و عمیقی را به خود دیده است. برنامه ریزی شهری، با توجه به ماهیت شهری بودن تمدن معاصر، همواره تحت تأثیر عوامل سیاسی، اجماعتی و فکری بود و از این رو بررسی نظریه ها و روش های مربوط به آن، جدا از این زمینه ها، به درستی قابل شناخت و تبیین نیست. به طور کلی عوامل مؤثر در نحوه عمل و تحول برنامه ریزی شهری را در طول قرن بیستم به سه گروه به شرح زیر تقسیم بندی کرد:
الف- عوامل سیاسی – اقتصادی
جنگ های جهانی و افزایش نقش مداخله دولت در اداره جامعه
شکل گیری نظام دو قطبی در جهان و تقویت تمرکز گرایی
فروپاشی شوروی و کاهش برنامه ریزی متمرکز
پیدایش لیبرالیسم اقتصاد بازار
گسترش دموکراسی و مفهوم جامعه مدنی
ب- جریان های فکری و فلسفی
خودگرایی تحلیلی و نقد اثبات گرایی عملی
پدیدارشناسی و نقد شناخت عملی
نظریه عمومی سیستم ها و گسترش کل نگری
نظریه های اجتماعی توسعه (کیفیت زندگی)
جنبش محیط زیست و توسعه پایدار
جنبش پسامدرنیسم و نفی اقتدارگرایی
پ- نظریه ها و تجارب برنامه ریزی شهری
تبدیل برنامه ریزی شهری به روندهای قانونی و رسمی در اوایل قرن بیستم
استفاده از انواع نظریه های علوم مختلف در برنامه ریزی شهری
تأیید نظریه های سیاسی در برنامه ریزی شهری
گسترش نقش مدیریت برنامه ریزی شهری
در واقع دو گروه اول و دوم، از جمله عوامل بیرونی محسوب می شوند که بر روند توسعه شهرنشینی و نحوه ساماندهی آن تأثیرگذار بود و گروه سوم در ردیف عوامل درونی قرار دارند، که به طور مستقیم در تحول و تعامل برنامه ریزی شهری دخالت داشته اند.
می توان گفت سراسر قرن 20 عرصه آزمون و خطای برنامه ریزی شهری بود، اما نکته بسیار مهم و درس آموز این است که میان دو نیمه اول و دوم قرن بیستم، تفاوت های اساسی در عرصه برنامه ریزی شهری مشاهده می شود. در نیمه اول قرن بیستم، اساس برنامه ریزی عمومی و برنامه ریزی شهری بر اولویت نقش دولت، برنامه ریزی متمرکز، تأکید بر مسائل اقتصادی و کالبدی استوار بود، و روش های اصلی آن از خردگرایی و علوم طبیعی و کاربردی بهره می گرفت.
این شیوه برنامه ریزی، بنا به محتوا و روش های خود به برنامه ریزی جامعه یا برنامه ریزی عقلایی معروف شد، که الگوی عملی آن به صورت طرح های جامع رواج جهانی پیدا کرده است اما در دهه 1960، نظریه برنامه ریزی سیستمی در غرب رواج پیدا کرد و الگوی طرح‌های ساختاری- راهبردی جانشین طرح های جامع سنتی گردید. ولی خیلی زود همراه با شتاب گرفتن تحولات جامع غربی این شیوه برنامه ریزی نیز به سرعت در معرض تغییر و اصلاح قرار گرفت، به طوری که در طول دو دهه پایانی قرن بیستم و آستانه قرن 21 اینک نظریه ها و روش های نوینی در عرصه شهرسازی پدید آمد. که محورهای اصلی آن به سمت برنامه ریزی محلی، توسعه مشارکت، اعتلای کیفیت محیط، گسترش عدالت، و روشهای دموکراتیک معطوف شده است.
سه الگوی اصلی برنامه رزی شهری غرب، از آغاز تا امروز به ترتیب زیر است:
الف- الگوی برنامه ریزی جامع و طرح های جامع
ب- الگوی برنامه ریزی سیستمی و طرح های ساختاری- راهبردی
ج- الگوی برنامه ریزی فرآیندی و دموکراتیک
ویژگی های برنامه ریزی جامع
برنامه ریزی جامع اصولاً بر خودگرایی و مبانی منطقی استوار است و در عرصه شهرسازی بیش از پیش به سمت اندیشه هنری و کالبدی گرایش دارد. در این گونه برنامه ریزی، اهداف و مقاصد برنامه ریزی از قبل توسط نمایندگان سیاسی و مدیران جامعه تعیین می شود و بنابراین در فرآیند برنامه ریزی جامع، موضوع تعمیم سازی و تعیین اهداف و سیاست ها اصولاً مطرح نیست. در این شکل از برنامه ریزی، طبق موازین عقلی و عملی (یعنی از طریق استقرا و قیاس) اطلاعات لازم در مورد شهر جمع آوری و مورد تحلیل قرار می گیرد.
حاصل کار طرح جامع است که به صورت کامل و جزئی وضعیت کاربری زمین را به حال و آینده به صورت نقشه های تفضیلی و ضوابط دقیق اجرایی معلوم می کند. این طرح جامع (Conprenexsive plan) یا طرح اصلی (Master plan) تقریباً به صورت قطعی و تغییر ناپذیر، به عنوان سند قانونی و الزام آور، مبنای اقدامات بخش خصوصی و عمومی شهر قرار می گیرد.
به طور کلی مجموعه نقایص و مشکلات طرح های جامع شهری را در سه عرصه نظریه، روش شناسی و اجرایی تقسیم کرد.
الف- مشکلات نظری در طرح های جامع
الگوی طرح های جامع، اصولاً بر مبنای نظری اثبات گرایی، کارکردگرایی و مطلق گرایی استوار است و بنابراین ذاتاً دارای محدودیت هایی است که نمی تواند شناخت درستی از شهر و راه های اصلاح آن نشان دهد. اهم این مشکلات نظری به قرار زیر است:
عدم توجه کافی به ماهیت پیچیده و پویای شهر و مشکلات آینده نگری برای آن
سردرگمی دانش شهرسازی میان رشته های مختلف علوم مهندسی، طبیعی و اجتماعی
تعلیل برنامه ریزی جامع، برنامه ریزی کالبدی و عدم توجه به طراحی شهری
عدم توجه کافی و روندهای تصمیم سازی و تعیین اهداف و سیاست ها
عدم توجه کافی به اهرم های لازم برای نظارت و هدایت توسعه شهری
عدم توجه کافی به اهداف کیفی، عدالت اجتماعی و ارزش های بومی
ب- مشکلات روش شناسی در طرح های جامع
انجام مطالعات تفضیلی، پراکنده، غیرمنسجم و بی هدف
تأکید بیش از حد بر روش های عملی، تجدیدی و ایستا
ناپیوستگی میان مراحل برنامه ریزی، طراحی، اجرا و مدیریت
تأکید بیش از حد بر معیارهای عملی، تقسیمات مصنوعی و یکسان سازی الگوها
محصور کردن توسعه آتی شهر در چارچوب خشک و بی انعطاف نقشه کاربری زمین
عدم توجه کافی به ویژگی های اجتماعات محلی و نیازهای آنها
ج- مشکلات اجرایی و مدیریتی
عدم مشارکت شهروندان و گروه های ذی نفع در روند تهیه و اجرای طرح
تبدیل طرح و توسعه شهری به مجموعه ای از ضوابط خشک اداری و رسمی
عدم توجه کافی به امکانات اجرایی (مالی، فنی و سازمانی)
ضعف اهرم های نظارت، پیگیری و اصلاح
عدم استفاده از امکانات مردمی و محلی
رویکرد سیستمی در برنامه ریزی شهری (ساختاری- راهبردی)
با انتشار و رواج نظریه عمومی سیستم ها، نظریه سیبرنتیک و نظریه اطلاعات در دهه 1960، و بروز ناکامی ها و انتقادات جوی در مورد برنامه ریزی جامع، توسل به نظریه سیستم ها در زمینه برنامه ریزی به مرحله عمل درآمد. برای نخستین بار در سال 1964 از طرف وزارت مسکن انگلستان، با تشکیل یک گروه مطالعاتی ویژه، موضوع بازنگری در الگوی طرح های جامع شهری در دستور کار قرار گرفت. گزارش گروه برنامه ریزی (planning adrisory group) با عنوان (آینده طرح های توسعه و عمران) انتشار یافت که نظرات و تصمیمات آن، که مبتنی بر رویکرد سیستمی بود، به تصویب (قانون برنامه ریزی شهری و روستایی) (1968) منجر شد بر اساس این قانون (الگوی طرح‌های ساختاری) به طور رسمی در انگلستان جانشین الگوی طرح های جامع سنتی گردید و از آن پس، به سایر کشورهای جهان هم راه یافت.
در هیمن ، در کشور ایالات متحده نظرات و تجارب جدیدی در زمینه مدیریت و برنامه ریزی شهری مطرح گردید که با اهداف و مفاهیم دیگر، با نقد و رو الگوی طرح های جامعه سنتی و گرایش به نوعی برنامه ریزی منعطف تر، متنوع تر و پویاتر همراه بود. مجموعه این تحولات، در نهایت، دوری از برنامه ریزی متمرکز و تأکید بر برنامه ریزی محلی و مشارکت و توجه به روند تصمیم سازی و تحلیل اهداف و سیاست ها و نیز اتخاذ روش های اجرایی کارآمدتر در روند برنامه ریزی شهری، منجر گردید. این شیوه جدید با عنوان «برنامه ریزی استراتژیک» معروفند.
به طور کلی می توان گفت که در طول دو دهه 1960و1970 مجموعه نظریه ها و تجارب شهرسازی در کشورهای غربی، به سمت رویکردی متمایل شد که می توان آن را رویکرد سیستمی و برنامه ریزی نامید. این رویکرد، اگرچه از نظام واحد و یکپارچه ای برخوردار نبود، ولی محتوای اصلی و اهداف نهایی آن، در مجموع به سمت از رنامه ریزی برنامه ریزی جامع- عقلی و برنامه ریزی صرفاً کالبدی و پیگیری اهداف اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی و تلفیق برنامه ریزی و مدیریت بوده است. به طور خلاصه می توان گفت که رویکرد سیستمی به 3 صورت تأثیر اساسی در توسعه و تکامل برنامه ریزی شهری به جای نهاده است.
الف- رویکرد سیستمی به عنوان نظریه پایه برنامه ریزی
ب- رویکرد سیستمی به عنوان برنامه ریزی راهبردی
ج- رویکرد سیستمی به عنوان مدل سازی برنامه ریزی
یکی از مظاهر رویکرد سیستمی در برنامه ریزی شهری، به عنوان برنامه ریزی راهبردی (استراتژیک) معروف شد که بیشتر در ایالات متحده آمریکا رواج یافته است. اساس پیدایش برنامه ریزی راهبردی به دو منشأ متمایز نظری و عملی و مرتبط با هم برمی گردد.
مبانی نظری برنامه ریزی راهبردی، در واقع از نظریه سیستم ها و نظریه تعمیم سازی در مدیریت اخذ شده است، ولی تجارب عملی آن به (برنامه ریزی راهبردی شرکتی) مربوط می شود که در دهه 1960، ابتدا در بخش خصوصی به ظهور رسید و سپس به برنامه ریزی در بخش عمومی، به ویژه برنامه ریزی شهری راه پیدا کرد.
نخستین بار (منتقدان برنامه ریزی جامع و متمرکز، در دهه 1960 این اندیشه را مطرح ساختند که محدودیت شناختی و محدودیت اطلاعات در عرصه برنامه ریزی ایجاب می کند که برنامه ریزان از رفتن به سوی مجهولات و پیش بینی جزئیات پیش بینی ناپذیر پرهیز کنند و تلاش خود را بیشتر بر موضوعات روشن تر و اساسی تر متمرکز سازند. به نظر فالودی یکی از راه های غلبه بر محدودیتهای برنامه ریزی جامع، توسط به راهبردهای برنامه ریزی و برنامه ریزی راهبردی است. از نظر وی راهبردهای برنامه ریزی، رویکردهایی است که امکان می دهد، روند برنامه ریزی بر پایه شناخت معتبر و امکانات واقعی استوار گردد، و روند تصمیم گیری، به جای تعیین تکلیف قطعی و نهایی، در راستای هدایت و اصلاح روندهای واقعی و به صورت گام به گام انجام پذیرد. بنابراین برنامه ریزی استراتژیک، از یکسو به ارتباطات متقابل میان سطوح و مراحل مختلف برنامه ریزی نظر دارد، و از سوی دیگر، توجه به خود را بر مسائل و منابع اصلی متمرکز می سازد و از درگیر شدن با انبوه جزئیات پرهیز می کند و بخشی از وظایف مربوط به تصمیم گیری را به عهده نهادهای محلی وامی گذارد (فالودی، 1973، ص207-218).
در همین زمینه (پیترهال)، نیز در انتقاد از برنامه ریزی جامع، به ضرورت بکارگیری اصول برنامه ریزی راهبردی اشاره می کند. به نظر وی، برنامه ریزی شهری، بیش از پرداختن به جزئیات به تمرکز بیشتر بر روی اصول کلی نیاز دارد و باید بر فرآیند یا توالی زمانی در جهت رسیدن به اهداف تأکید کند. علاوه بر این، به جای ارائه حالت مطلوب به صورت دقیق، می باید از یک چشم انداز نموداری و کاملاً عمومی از آرایش فضایی در هر نقطه از زمان آغاز کرد و به تدریج و فقط نیاز به پرکردن آن به صورت جزء به جزء و گام به گام پیش رفت (میترهال، 1964، ص4).
به یک اعتبار می توان گفت که رویکرد راهبردی بر اعتقاد به نسبت اعتبار علم و اطلاعات و نسبت قدرت تصمیم گیری برنامه ریزان و مدیران استوار است، و از این رو برنامه ریزی راهبردی، بیشتر نقش هماهنگ کند. میان برنامه های مختلف و نهادهای اجرایی را به عهده دارد. در همین چهارچوب است که نظریه ها و روش های مختلف برای تصمیم سازی و تصمیم گیری، تحلیل سیستم ها، تعیین راهبردها و انتخاب گزینه ها به وجود آمده است. از جمله می توان به روش هایی مانند (تحقیق در عملیات) (researeche operational) و فرآیند (برنامه ریزی/ طرح/ بودجه بندی (P.P.B) و (تحلیل سیاست هاPolicy anqlysis) اشاره کرد، که در عرصه های مختلف سیاسی و نظامی، مدیریت و برنامه ریزی رواج پیدا کرده است.
به طور کلی می توان گفت که از اواخر دهه 1960 به بعد، تقریباً در سراسر اروپا، ایالات متحده، کانادا و سایر کشورهای توسعه یافته مثل ژاپن، الگوی برنامه ریزی ساختاری- راهبردی با اشکال و عناوین مختلف به صورت الگوی مسلط درآمد. این الگو، اگرچه در کشورهای مختلف، از نظام واحد و یکسانی برخوردار نبود، ولی محتوای اصلی و اهداف نهایی آن، در مجموع، به سمت دوری از الگوی برنامه ریزی جامع- تفضیلی و اصلاح و تکمیل دیدگاه ها و روش های برنامه ریزی و اجرا معطوف وبده است. در یک جمع بندی کلی می توان ویژگی های برنامه ریزی ساختاری- راهبردی را به صورت زیر خلاصه کرد:
تفکیک روند برنامه ریزی به دو سطح (برنامه راهبردی- طرح های اجرایی)
ایجاد نظام سلسله مراتبی در تصمیم سازی، تصمیم گیری و اجرا
تلفیق اهداف کالبدی طرح های شهری با اهداف اقتصادی و اجتماعی
تلفیق عوامل برنامه ریزی با عوامل اجرایی و مشارکت عمومی
تأکید انعطاف پذیری، پویایی و اصلاح پذیری طرح های توسعه شهری
رویکرد سیستمی با توجه به نقش مسلط برنامه ریزی جامع- تفضیلی که بر اصول برنامه ریزی (، کالبدی و قطعی استوار بود، تغییری بنیادی در مبانی طرح های شهری به وجود آورد و چشم اندازی تازه در برابر آینده شهرسازی کشور، در زیر برخی از مهمترین نتایج رویکرد سیستمی در برنامه ریزی شهری اشاره می شود.
الف- از دیدگاه نگرش سیستمی، برنامه ریزی برای یک شهر نمی تواند به مجرد و جدا از روابط آن با نواحی و شهرهای همجوار انجام پذیرد. بنابراین برنامه ریزی شهری مستلزم بر ایجاد یک نظام یکپارچه از سطوح مختلف برنامه ریزی قضایی است که نحوه پیوستگی و هماهنگی متقابل میان سیستم های فرادت و فرودت را نشان می دهد و راه های ایجاد تعادل و توازن میان آنها را معلوم می کند. بر پایه این نگرش است که فرآیند حرفه ای و ارتباط دو سویه میان نهادهای برنامه ریزی مرکزی و نهادهای برنامه ریزی و مدیریت محلی، به عنوان یک اصل پایه ای، پذیرش عام پیدا کرده است.
ب- تحلیل سیستمی بیانگر آن است که شهر فقط یک سیستم کالبدی یا طبیعی نیست، بلکه بستر اصلی زندگی فردی و جمعی انبوه انسان هاست و بنابراین مکانی برای تحقق آرمان ها، بروز خلاقیت و جستجوی سعادت و رضایت آنان محسوب می شود. از این نظر برنامه ریزی شهری می باید فراتر از اهداف کالبدی و کارکردی، به نیازهای اجتماعی، فرهنگی و روانی مردم پاسخ گوید. این امر ضرورتاً برنامه ریزی شهری را با عرصه های دیگر مانند کیفیت محیط، رفاه عمومی، عدالت اجتماعی، مشارکت شهروندان و غیره مرتبط می سازد و راههای وصول به آنها را در دستور کار خود قرار می دهد.
پ- از نظر رویکرد سیستمی، برنامه ریزی شهری به جای مطالعات جامع به جامع نگری یعنی در نظر گرفتن کلیت و تمامیت شهر و ارتباطات اساسی آن نیاز دارد و به همین دلیل نمی‌توان تمام حیات آن را در چارچوب یک (طرح جامع) در مفهوم سنتی خود، شناسایی کرد و روند دقیق تحولات آن را طبق نقشه ها و جداول کاربری زمین تحت نظارت و هدایت درآورد. از این نظر، برنامه ریزی برای توسعه و عمران شهر به سطوح مختلف تصمیم‌سازی و تصمیم گیری، و تهیه و اجرای انواع طرح های توسعه شهری، در مقیاس های مختلف و موضوعات متفاوت نیاز دارد.
ت- یکی از مظاهر رویکرد سیستمی در برنامه ریزی شهری، گرایش، برنامه ریزی راهبردی است. در واقع پیچیدگی سیستم شهرها و محدودیت های شناخت کامل آنها ایجاب می کند برنامه ریزان از رفتن به سوی تحولات و پیش بینی جزئیات پیش بینی ناپذیر پرهیزکنند و تلاش خود را بیشتر بر موضوعات روشن تر و اساسی تر متمرکز سازند. این رویکرد امکان می دهد که روند برنامه ریزی بر پایه شناخت های معتبر و امکانات واقعی استوار گردد و اقدامات اجرایی به صورت گام به گام همراه با اصلاح و بازنگری انجام پذیرد.
جایگاه تصمیم سازی و تصمیم گیری در برنامه ریزی راهبردی
- مفهوم تصمیم سازی در فرآیند برنامه ریزی
در دهه 1960 تغییرات چشمگیری در مبانی نظری برنامه ریزی و مدیریت به وجود آمد که به تجدیدنظر اساسی در اصول برنامه ریزی جامع و عقلایی منجر گردید. در این دوره این اندیشه قوت پیدا کرد که برنامه ریزی و مدیریت نوعی دانش (تصمیم سازی) است و بنابراین برنامه ریزان فقط مجری تصمیمات مدیران بالا دست نیستند، بلکه کارشناسانی هستند که با تحلیل نیازها و شرایط، راه های مناسب و مطمئن تری برای حل مشکلات موجود و نیل به شرایط بهتر، در آینده را، به مدیران و مسئولان جامعه نشان می دهند. بر پایه این نگرش تغییری کیفی بر مفهوم برنامه ریزی و تحولات پایه ای آن پدید آمد. از جمله این نظریه مورد قبول قرار گرفت که هر نوع برنامه ریزی و مدیریت از دو روند متمایز و مرتبط با عناوین (تصمیم سازی) و (تصمیم گیری) تشکیل شده است.
بر همین اساس وظایف برنامه ریزی و مدیریت به دو بخش اصلی تقسیم می شود:
بخش اول- شامل فرآیند تصمیم سازی (برنامه ریزی راهبردی) است که تعیین اهداف راهبردها و سیاست ها مربوط می شود.
بررسی مدیریت آموزشی در مدارس
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 16 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 18 |
1-1 مقدمه :
مدیریت یکی از مهمترین فعالیتهای انسان است. سابقه تئوریک مدیریت هرچند از لحاظ زمانی به حدود 1900 می رسد ولی بی شک از زمانی که انسان گروه را ساخت و جامعه اولیه را بنیاد نهاد و نیز از آن هنگام که به شکار و در غار زیستن پرداخت و برای مشکلاتش چاره جویی کرد، در عمل مدیریت نیز پدیدار شد. حتی این مفهوم در فرهنگ قرآنی نیز مطرح است زیرا خداوند بارها خودش را مُدَبِّرُ الامور دانسته است، مانند : (( اِنَّ رَبَّکُمُ اللهُ الَذی خَلَقَ السَّمواتِ و الاَرضَ فی سِتَّهِ اَیّام ثُمَّ استَوی عَلَی العَرشِ یُدَبِّرُ الاَمرَ ))[1] که اوج تدبیر خود را در آفرینش انسان می داند و به خود آفرین می گوید.
در عصر حاضر مدیریت را به عنوان یکی از شاخص های مهم تمدن معاصر و از جمله عوامل رشد توسعه اجتماعی و فرهنگ جوامع کنونی بحساب می آورند. توسعه هر جامعه ای مستلزم توسعه در نظام آموزش و پرورش آن جامعه است. شناسائی عوامل مؤثر در بهبود کار این نظام پیدا کردن نقاط ضعف آن و ایجاد تغییرات مفید با توجه به نیازهای جامعه از ضروریات است. برخی از صاحبنظران دنیای امروز را دنیای مدیران آگاه می دانند و علم مدیریت را در شمار یکی از پیچیده ترین رشته های علوم انسانی به حساب می آورند. زیرا به کمک مدیران توانمند و آگاه به اصول نظریه ها و سبک های مدیریت و افزایش مهارتهای انسانی، اوراکی و فنی می توان چهره سازمانها را دگرگون ساخت. از بین مدیریتها، مدیریت آموزشی از دشوارترین، پر اهمیت ترین و حساس ترین انواع مدیریت در سازمانهای عمومی و دولتی است. در واحدهای آموزشی به لحاظ اهداف پیچیده و بسیار گسترده ، فعالیتهای متعدد و متنوع و روشهای اجرایی گوناگون ، مدیریت و رهبری آموزشی جایگاه ویژه ای را به خود اختصاص داده است.
مدیریت آموزشی در مدارس، مرکز ثقل فعالیتهای گوناگون قرار گرفته و به عنوان منبع انرژی روانی ، شرایط مساعد انگیزشی را برای عوامل آموزشی و پرورشی مدرسه، عوامل اداری و اجرایی و از همه مهمتر فراگیران هموار سازد.
ماندگاری و بقا، رشد و پویایی واحدهای آموزشی در عصر انفجار اطلاعات و انفجار جمعیت اتکال به محوریتی توانا و دانا دارد، رهیافت به کمال و تعالی با رهبری و هدایت سکانداران شایسته صورت خواهد گرفت.
2-1 بیان مسأله
انتخاب و انتصاب مدیران واحدهای آموزشی با توجه به نقش حساس و تحول آفرینی که آنان بر عهده دارند،از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در واقع توفیق نظام آموزشی به تدبیر و دور اندیشی مدیران به عنوان رهبران آموزشی بستگی دارد. البته مساله انتخاب و انتصاب مدیران بر اساس ملاک ها و شایستگی ها، موضوع جدیدی نیست و بدون تردید در طول تاریخ آموزش و پرورش همواره یکی از دلمشغولی های متولیان امر گزینش و انتخاب افراد صاحب صلاحیت بوده و سعی در بکارگیری شایستگان در این سمت بوده است و پیمایش پیشینه 91 ساله[2] آن، آسیب شناسی، جمع آوری نظرات صاحبنظران دانشگاهی، مطالعات تطبیقی آموزش و پرورش کشورهای پیشرو در این پژوهش نشان از عنایت و توجه و دغدغه آمیز و حساسیت فوق العاده به آن در طول این سالیان بوده است. از طرفی نیز نبود ابزاری که بتوان براساس آن با حداقل خطا به تصمیم گیری در این مهم پرداخت از نگرانیهای مسئولین می باشد.
در طول نیم قرن گذشته، اوضاع و تحولات اجتماعی، فرهنگی، سیاسی و اقتصادی جهان آن چنان دست خوش تغییر و دگرگونی بوده است که به زحمت می توان شباهتی میان ساختار روابط افراد در حال و گذشته پیدا کرد و صاحبنظران را بر آن داشت تا عواملی را که موجب چنین پیشرفتی شده است، مورد بررسی قرار دهند. و اهمیت آن را در این باره معلوم دارند، تا بتوانند علت عقب ماندگی کشورهای جهان سوم را مشخص و معین کنند.
اغلب با بررسی نقطه نظرات کارشناسانه متخصصان و محققان معلوم می شود که محققان و صاحبنظران بر این نکته اتفاق نظر دارند که مهمترین سرمایه و اموال هر سازمانی، نیروهای متخصص و مدیران لایق و کارآمد آن می باشند. بطوریکه گسترش تعلیم و تربیت، فن، تکنیک و مدیریت عوامل مهم رشد و توسعه کشورها می داند. در عرصه مشارکت، ترقی و پیشرفت هر جامعه ای در گرو نوع و چگونگی مشارکت افراد است که در مدارس آن جامعه انجام می شود. بنابراین از آنجائیکه مدیران واحدهای آموزشی، در کیفیت اجرای برنامه های آموزشی و پرورشی پیشبرد اهداف تعلیم و تربیت نقش اساسی بر عهده دارند و برای اینکه از عهده ایفای این نقش برآیند، لازم است که با « ارزش ها » ، « مهارت ها » ، « توانمندی ها » ، « ویژگی ها » و « شایستگی ها » متناسب با این مسئولیت خطیر و بویژه که رویکرد مدرسه محوری مسئولیت آنان را در این فرآیند دو چندان می سازد برخوردار باشند.
مدیران در واحدهای آموزش و متناسب با ویژگی هریک از دوره های تحصیلی وظایف و کارکردهای گوناگونی را عهده دار هستند و انتظارات متعددی را می باید برآورده سازند. انجام وظایف و برآوردن انتظارات جامعه نیازمند داشتن دانش، مهارت، صلاحیت و آگاهی های مختلفی است. این موضوع خوشبختانه در برنامه توسعه دولت در فصل اول به روشنی بیان و بر ارتقای توان فنی و علمی مدیران تاکید می نمایند.
بطوریکه در فصل اول سند برنامه سوم توسعه به اصلاح ساختار اداری و مدیریت پرداخته و ضمن بیان مشکلات مدیریت و مدیران جهت توسعة منابع انسانی و تقویت مدیریت سازمانها، تاید به ارتقای علمی و مهارتهای مورد نیاز مدیران دارد.
همچنین بند « د » آیین نامة اجرایی مادة 150 قانون برنامة سوم توسعه نیز تاکید بر افزایش مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی مدیران سطوح مختلف در آموزش و پرورش نموده است.
از طرف دیگر با نگاهی به سطح تحصیلات مدیران واحدهای آموزشی برنامه ریزی به ارتقاء توان فنی و تفضیلی مدیران دو چندان می سازد بطوریکه در حال حاضر از تعداد ( 76592) نفر مدیر واحد آموزشی در سه مقطع، تعداد 16836 ( 98/21 درصد ) دارای مدرک تحصیلی دیپلم و کمتر ( تعداد 27962 ) ؛ ( 51/36 درصد) فوق دیپلم و تعداد 30523 ( 85/39 درصد ) لیسانس؛ فوق لیسانس 1262 ( 65/1درصد)؛ دکترا تعداد 8 (01/0 درصد) هستند و نکته قابل توجه اینکه از تعداد کل مدیران واحدهای آموزشی تنها 5226 (78/6 درصد) مدیران دارای مدرک تحصیلی مدیریت آموزشی هستند.
شکل 1-1 توزیع فراوانی مدیران بر حسب مدرک تحصیلی و رشته تحصیلی مرتبط
|
مدرک تحصیلی |
دیپلم و کمتر |
فوق دیپلم |
لیسانس |
فوق لیسانس |
دکتر |
جمع |
||||||
|
تعداد مدیران هر سه دوره |
فراوانی |
درصد |
فراوانی |
درصد |
فراوانی |
درصد |
فراوانی |
درصد |
فراوانی |
درصد |
فراوانی کل |
درصد کل |
|
16836 |
98/21 |
27962 |
51/36 |
30523 |
85/39 |
1262 |
65/1 |
8 |
01/0 |
76592 |
100 |
|
|
تعداد مدیران مرتبط |
- |
- |
252 |
33/0 |
4441 |
76/5 |
533 |
69/0 |
- |
- |
5226 |
78/6 |
بنابراین بررسی و تعیین دانش و مهارتهای مورد نیاز مدیران مدارس و سرمایه گذاری، تهیه و تصویب ضوابط و قوانین لازم و نیز اجرای طرح های مناسب در زمینه جذب، تربیت و نگهداری مدیران از ضروری ترین اقدامات در جهت اصلاح نظام مدیریت آموزش و پرورش و حرکت به سوی اعمال « اصل شایسته سالاری » در مدیریت آموزشی است.
بررسی مدیریت تکنولوژی
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 21 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 42 |
مهندسی ارزش یک ابزار بهره‌وری قدرتمند
هم اکنون، ما در زمانی بسیار رقابتی و متغیر زندگی می‌کنیم. با محصولات جدید، تکنولوژیهای جدید، مواد جدید لیزر، اینترنت سر و کار داریم و سفر به قضا را نیز پیش رو داریم. اشیاء را در مقیاس میکرومتر ( متر ) و نانر ( متر) اندازهگیری می‌کنیم و محصولاتی در حد میکرو می‌سازیم (که برای مشاهدة نحوه کارشان به میکروسکپ احتیاج داریم).
و نیز فروشگاه‌های جدید، فروشگاه‌های جهانی و بدون مرز تأسیس شده است.
اما این بازارهای جهانی بطور افزاینده‌ای در حال شلوغ شدن است. رقابت برای بدست آوردن سهم بازار شدید شده است و شرکتها روز به روز بیشتر به سمت نوآوری برای توسعه و بازاریابی برای محصولاتشان پیش می‌روند و بر همین اساس پایه‌ریزی و برنامه‌‌ریزی می‌شوند به تکنولوژیهای جدید فاکتور مهمی در موفقیت شرکتهای خصوصی، در اثر بخشی فعالیتهای دولتی و سرزنده نگهداشتن اقتصاد ملی میباشد. مواجه شدن با این حقیقت این نکته را به ذهن می‌رساند که ایالات متحده باید منابع بیشماری را برای کشف و ایجاد تکنولوژیهای جدید و پیشرفته صرف کند.
گزارش 1987 انحمن تحقیقات ملی ایالات متحده، که به نام مدیریت تکنولوژی نامیده شده است، توضیح می‌دهد که: تکنولوژی می‌تواند در بازار جهانی، شرکتی را با مزایای ویژه رقابتی بوجود بیاورد.
اما ابتدا باید به خاطر داشته باشیم که فقط ایجاد تکنولوژی جدید به تنهایی نمی‌تواند موفقیت ما را تضمین نماید، زیرا زمانی که تکنولوژی موفق میشود، بیشتر به مسائل اقتصادی ربط دارد تا به مسائل تکنیکی
دیوید آدامسون (David adamsom) در کتابش به نام، تکنولوژی بالا، Wire بالا، بیان می‌دارد که «سالهای قبل پیتر دراکر (Peter Drucker) متخصص مدیریت گفت که یک تکنولوژی مجبور است یک Cost advantage ده به یک برای آن داشته باشد. تا شانسی برای انتخاب ساختار موجود یک صنعت وجود داشته باشد.
او قصد دارد که بگوید: یک مثال خوب برای ان Dupont’s kevlar است، ماده‌ای که برای استحکام بیشتر نایلون به کار می‌رود. انتظار می‌رود این ماده جای خودش را در هر لاستیکی در هر ماشینی در جهان پیدا می‌کند، اما تعداد کمی از بازارها در اختیار گرفته است. بازارهایی Dvpont hoped kevkar از قبیل لباسهای اسکی یا Bollerproof.
مثالی دیگر، استفاده از ربات‌ها برای انجام کارها در کارخانه‌ها، ادارات و خانه‌ها است. در اوایل دهة 1980، بسیاری از شرکتها فکر می‌کردند بازار ربات‌ها، وسیع خواهد شد، در اینجا تکنولوژی وجود داشت، اما هزینه نهایی بسیار بالا بود، اقتصاددانان بسیاری از این شرکتها را از صحنة تجارت بیرون بروند و الان تعداد کنی از شرکتها وجود دارند که ربات تولید میکنند. بنابراین تکنولوژیهای جدید و مسائل اقتصادی باید پا به پای هم پیش بروند.
حرفه مهندسی صنایع با توجه به حوزه فعالیت وسیعی که دارد، از خط مشی‌های دیگر مهندسی‌ها جداست. یک مهندس صنایع تصویر نهایی از بهره‌وری را ارائه می‌دهد. در حقیقت هر کاری که مهندس صنایع انجام می‌دهد، در تحلیل نهایی در بهبود بهره‌وری به آن دست پیدا می‌کنیم.
در بالاترین مفهوم، بهره‌وری نسبت نتایج بدست آمده به روی منابع موجود میباشد، به عبارت دیگر خروجی بر روی ورودی.
خروجی می‌تواند از محصولات یا اشیائی که به راحتی تعریف یا اندازهگیری می‌شوند، یا در قالب خدمات باشد خدماتی از قبیل تحقیقات یا فعالیتهای پلیس، که ارائه یک تعریف یا اندازهگیری در هر دو اینها مشکل است.
نه تنها ورودی می‌تواند کار و مدیریت باشد بلکه تجهیزات، تدارکات، آموزش، پیشرفت تکنولوژی و تخصیصد منابع طبیعی باشد. بطور کلی میتوان گفت، میتوان بهره‌وری را با افزایش تولید یا خدمات در حالی که هزینه‌ها ثابت نگهداشته می‌شوند، افزایش داد. یا اینکه هزینه را کاهش دهیم در عین حال که تولید ثابت است.
بنابراین هر تکنیکی که به کاهش هزینه در عین حال که کیفیت و کمیت ثابت است کمک می‌کند، یک روش برای بهبود بهره‌وری است. گزارش سال 1984 اداره حسابرسی ایالالت متحده، مهندسی ارزش را اینگونه توصیف می‌کند: «روش علمی برای تحلیل محصول یا خدمات بطوری که زمانی که مهندسی ارزش در بخش برنامه‌های حمل و نقل استفاده شد، نسبت به سایر روشهای کاهش هزیئنه‌ای که استفاده شده بود، زمانی که این مطالعه در آنجا انجام شد، نمایندگی محیط زیست اعالم نمود که با انجام این مطالعه محیط زیست انجام داد، در سال 1985، همین مرکز (GAO) مطالعه دیگری را در زمینه مهنسی ارززش در دفتر نمایندگی محیط زیست انجام داد،، زمانی که این مطالعه در آنجا انجام شد، نمایندگی محیط زیست اعلام نمود که با انجام این مطالعه، حدود 400 میلیون دلار در یک دوره 7 ساله صرفه جویی شده است.
اخیراً، ژنرال ارشد Roy.E جانشین مسئول بخش تحقیقات و توسعه در ارتش آمریکا گزارش داده است که، با انجام یک مطالعه موفق مهندسی ارزش در ارتش آمریکا، در سال 1996 حدود 450 میلیون دلار صرفه جویی شده است.
در فوریه سال 1996، آقای کلینتون قانون 106-104 را تصویب نمود که بخش‌های دولت را ملزم به استفاده از روشهای مهندس ارزش که در کاهش هزینه مؤثرند می‌کند و مهندسی ارزش را بدین گونه تشریح می‌کند: تحلیل عملکرد یک برنامه، پروژه، سیستم، محصول، تجهیزات، ساختمانها، یا خدمات انجام شده بوسیله این مراکز یا پیمانکارها، بطوریکه به بهبود عملکرد، قابلیت اطمینان، کیفیت، ایمنی و هزینه‌های دوره عمر کمک کند. انجمن مالیات دهندگان ملی (Thenational taxpayers در حمایت از این قانون بیان داشت که این مصوبه می‌تواند 2/1 میلیارد دلار در سال 1996 صرفه‌جویی داشته باشد).
تعریف (شرح):
جمعیت مهندسین ارزش آمریکا مهندسی ارزش را اینچنین تعریف می‌کند: رویکردی سیستماتیک با روشهای شناخته شده که عملکرد محصول یا خدمات را مشخص می‌کند، یک ارزش پولی برای آن کار در نظر می‌گیرد و مقدار، عملکرد لازم را در کمترین هزینه فراهم می‌کند.
تاریخچه:
مهندس ارزش توسط آقای لورنس مایلز یکی از کارمندان شرکت جنرال الکتریک پایه‌گذاری شد. بعد از جنگ جهانی دوم، بسیاری از موادی که مورد استفادة صنایع بود، کمیاب شد. این شرکتها و در میان آنها شرکت جنرال الکتریک بدنبال کالاهای جایگزین برای آن مواد بودند. در بسیاری از موارد این کالاهای جانشین عملکرد خوبی داشتند. اگر بهتر نبودند حداقل همان کار کالای اصلی را انجام می‌دادند. مسئولان شرکت جنرال الکتریک به این نتیجه رسیدند که در چندین مورد، با جانشین کردن کالای مشابه به بهبود در بهره‌وری رسیده‌اند. از آقای مایلز خواسته شد تا روشهایی را به کار ببندد تا بتواند اینگونه تغییرات را بوجود بیاورد. در سال 1946 او روشی سیستماتیک، منظم و گام به گام برای پیدا کردن مواد، محصولات، اجزاء و خدمات جایگزین ابداع نمود. این فرآیند به نام آنالیز ارزش شد و رشد شرکت جنرال الکتریک با این روش موفقیت مهمی را بدست آورد. این موفقیت، این بود که توانست بازگشت سرمایه خوبی در یک سرمایه‌گذاری نسبتاً متعادل داشته باشد و این موفقیت در گسترش سریع VE در صنایع خصوصی مؤثر بود.
دولت مزایای آنالیز ارزش را سریعاً لمس نمود. در سال 1954 اداره کشتی سازی نیروی دریائی ایالات متحده، اولین مرکز فدرالی بود که از این روش استفاده نمود. در 1961، VE بصورت رسمی در بخش دفاعی کشور استفاده شد. سایر ادارات نیز از قبیل بخش داخلی (Departnent of the interior)، خدمات پستی، ادارات کهنه کار (فرمانداری‌ها) و ناسا به سرعت این روند را دنبال کردند.
اگر چه VE ابتدا در محصولات تولیدی استفاده شد، نیروی مشاهده شد که این روش در فرآیندهای طراحی و ارائه خدمات نیز قابل استفاده است. بخش دفاعی کشور، اولین کسی بود که برنامه رسمی برای انجام VE در پروژه‌های ساختمان سازی و طراحی در دستور کار خود قرار داد. در سال 1956 سه بنگاه کاری، مهندسین ارزش را به صورت تمام وقت استخدام و به کارگیری نموده بود.
مقدمه:
در روزهای ابتدائی این روش بنام تحلیل ارزش نامیده شد. بعدها نامهای دیگری از قبیل: مدیریت ارزش، بهبود ارزش کنترل ارزش و خرید ارزش برای آن بکار گرفته شد. نیروی دریائی آمریکا نام آنرا به «مهندسی ارزش، تغییر داد، تا به جنبه مهندسی این رویکرد صحه بگذارد و این نام ـ یعنی مهندسی ارزش بیشتر از سایر نام‌ها استفاده میشود. علی رغم تغییر نام، هدف مهندسی ارزش همان هدف اسمهای باقی ماند، یعنی: «بدست آوردن راهی برای کنترل هزینه نهایی در طول دورة عمر محصول یا خدمات، بدون تأثیر منفی بر روی کیفیت یا قابلیت اطمینان محصول یا خدمت مورد نظر.
مهندسی ارزش این نیست که:
v به هر حال یک طراح خوب چه کاری انجام می‌دهد.
v صرفاً یک بازنگری برای حذف یک روکش طلایی (یک متغیر جزئی در محصول و هزینه)
v کاهش هزینه‌ها به روش قدیمی
v روشی برای کاهش هزینه از طریق کاهش عملکرد محصول
v روشی برای تأیید دوبارة نظرات طراح
v تلاشی برای عوض کردن کارکردهای اصلی برای کاهش هزینه‌ها.
این حقیقت که، هزینه‌های غیرضروری، عمدتاً در فرآیندها و محصولات وجود دارند، کاملاً واضح و مسلم است.
آقای لورنس مایلز به این نتیجه رسید که هزینه‌های غیرضروری می‌تواند ناشی شود از عادات و رفتارهای سنتی، فقدان زمان کافی برای طراحی، کمبود اطلاعات، کمبد یا فقدان ایده، داشتن تعصب بر روی یک ایده، پیش داوری شرایط موقتی، نبود تجربه، بوجود آمدن شکست و ضرر در استفاده از متخصصان در گذشته مسأله اصلی یافتن برنامه‌ای مناسب برای کاهش هزینه است که به کشف هزینه‌های غیر ضروری کمک می‌کند.
اغلب برنامه‌هایی که برای کاهش هزینه طراحی می‌شوند ( از قبیل: بازنگری دقیق، بررسی سریع، طراحی بر اساس هزینه بازنگری طراحی و…) عمدتاً مشخصه‌های معمولی دارند. معمولاً ممکن است یک یا چند مشخصه زیر را داشته باشند:
v قالبی سیستماتیک و سبکی ثابت دارند.
v نگهداری و حمایت از یک حوزه مشخص
v حفظ یا بهبود کیفیت
v کاهش هزینه قابل پیش‌بینی
v آموزش سازمانی
v ملاحظات دورة عمر
v رویکرد تیمی با چند گزارش علمی
مهندشی ارزش علاوه بر خصوصیات بالا یک خصوصیت دیگر هم دارد. که آنرا از همة برنامه‌های کاهش هزینه دیگر متمایز می‌کند. آن خصوصیت «تحلیل کارکرد» میباشد. VE، کارکرد را به نحوی که با آن همه چیز را دربارة محصول میتوان فهمید، تحلیل می‌کند.
به عبارت دیگر با فکر کردن دربارة محصول یا خدمت مورد نظر برحسب عملکرد آن گزینه‌های جدیدی (به منظور طراحی، مهندسی یا تولید) ممکن است بدست آید که باعث بهبود کارآیی و کاهش هزینه یا افزایش عملکرد میشود.
بنابراین با تحقیق دربارة روش‌ها، فرآیندها و موادی که مورد نظر هستند میتوان به کاهش هزینه رسید.
بدین ترتیب درک درست از عملکرد (کارکرد) و ارزش آن، فرق اساسی بین VE و سایر روش‌هاست.
رویکرد مهندسی ارزش:
زمانی که از VE استفاده می‌کنیم، 2 عنصر اصلی وجود دارد که برای تحقیق ضروری است:
v استفاده از یک تیم کاری
v روش تحقیق
تیم کاری:
مطالعات مهندسی ارزش بر خدماتی که از طرف گروهی از افراد ارائه میشود تکیه دارد. این گروه تیم کاری نامیده میشود و تشکیل میشود از افرادی که در تیم راهکارها و خط مشی‌های خودشان را ارائه میکنند و این راهکارها برای رسیدن به تعریف کاملی از مسأله و عملکرد آن و رسیدن به راه حلی مؤثر در کاهش هزینه‌ها و همچنین رسیدن به بهترین ارزش لازم است. کارشناسان بیان می‌دارند که عملکرد جمعی یک تیم بیشتر از عملکرد فردی افراد با همان تعداد همان کیفیت است 5 نفر است که لازم است که بهترین عدونی که برای تعداد افراد تیم میتوان در نظر گرفت وجود تیمی با میزان مناسبی از تعهدات، شایستگی و انگیزه مهمترین ویژگی برای موفقیت آنالیز ارزش میباشد. تیم باید از چند رشته مختلف و بطور مرکب تشکیل شود. این مهم است که افرادی را در تیم داشته باشیم که دارای تجربه کاری یا پیش زمینه‌ای دربارة تکنولوژی مورد بحث در مطالعة ما باشند، ولی نباید افرادی را که در زمینه مورد مطالعه تجربه‌ای نداشته‌اند را محروم کنیم. ترکیبی از استعداد‌های مختلف برای رسیدن به نقاط مختلفی از مسأله مناسب است.
اعضای تیم باید هم استفاده کننده و هم تولید کننده را خوب بشناسند و درک درستی از آن داشته باشند. با وجود این مسأله در رسیدن به انواع مختلفی از راهکارهایی که ممکن است در تیم لازم شود از قبیل: طراحی، تولید، فعالیت ها، بازاریابی، خدمات به مشتری، اپراتورهای تجهیزات،طراحان محصول و غیره به مشکل بر نمی خوریم.
روش:
در روش VE واژه کارکرد، اشاره به این دارد که محصول چکاری انجام می دهد؟ تمام کسانی که یک کالا یا خدمت را خریداری می کنند به این دلیل است که آن کالا، کارآیی معینی را که شخص در نظر دارد فراهم می کند حال اگر این کالا یا خدمت، کارآیی مورد نظر مشتری را برآورده نکند، برای کاربر فایده ای ندارد حتی اگر کاربر هزینه کمی برای آن پرداخته باشد. رضایت او را جلب نمی کند. بطور مشابه پرداخت هزینه بیشتر برای افزایش کارآیی بیشتر از آنچه که مشتری لازم دارد، ارزش کالارا در نظر مشتری بالا نمی برد. بنابراین همانطور که کارآیی ناکافی غیر قابل قبول است، کارآیی بیش از حد بالا نیز مردود است. بنابراین کارآیی باید به دقت تعریف و مشخص شود. این تنها راهی است ک هزینه های مرتبط با آن بطور صحیح تعیین می شود.
بنابراین اولین کار در یک مطالعة VE می بایست جمع آوری نیازهای حقیقی استفاده کننده باشد یعنی خصوصیات یا کیفیت های عملکرد که باید مورد توجه قرار بگیرد تا کالای مورد نظر مفید باشد. ( این نیازها تعیین می کند که کدام یک از راه حل های ارائه شده می تواند اهداف کلی را برآورد کد، بنابراین نیاز مشتری موضوع اصلی است و طراحی باید بر اساس آن انجام شود.)
با تعیین کارکرد، می آموزیم که کدامیک از خصوصیات طراحی واقعاً لازم است. بنابراین نقش تعریف کارکرد، جستجو در مسائل پیچیده و آسان دیدن آنهاست.
بنابراین شناساسس مناسب از کارکرد برای اجرای موفقیت آمیز مطالعة VE بسیار مهم است.
بررسی مدیریت اطلاعات به روش XML
| دسته بندی | کامپیوتر و IT |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 22 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 26 |
امروزه بیشتر شرکتها در صنایع مختلف از مول Relational یا (RDBMS) برای ذخیره کردن و مدیریت اطلاعات مهم کاری و شغلی استفاده می کنند. در حقیقت سه عرضه کننده مهم Data Base بزرگترین شرکتهای نرم افزاری در کل دنیا هستند، oracle، CBM (DB2)، Microsoft (S21 Server) در طول 4 سال گذشته XML به طور غیر قابل بحثی هم برای تبادل داده ها و هم برای مدیریت contentها به صورت استاندارد درآمده است. بنابراین بسیاری از توسعه‌دهندگانData Base و Applicationها با این مساله روبرو شده اند که داده های XML را به شکل relational تبدیل کنند.
بعد از اینکه دلایل imput کردن (اکیومنتهای XML به Relational Data Base را مطرح کردیم، با استفاده از مثالهای ساده به صورت مفهومی شرح خواهیم داد که چگونه هر XML Document را به Relational Data Base map کنیم، در بخش آخر که به توسعه دهندگان Java اختصاص می یابد شرح خواهیم داد که چگونه XML را به طول رابطه ای Data Base مپ کنیم، JDBC و SAXAPI برای هر برنامه‌نویس یک راه جهانی برای mport کردن داکیومنتهای XML به مدل رابطه‌ای پایگاه داده فراهم
می کنند.
I. مبانی XML/ RDB
چرا Data Base های رابطه ای و XML تکمیل کننده یکدیگر هستند به جای اینکه در رقابت با یکدیگر باشند؟ XML تاثیر بسیار وسیعی روی تکنولوژی صنعت داشته است تا آنجا که بسیاری فکر می کنند Data Base های XML سرانجام جایگزین بیشتر RDBMS های رایج خواهد شد. حالا که حرفه ای های IT شروع به پیاده سازی راه حلهای قابل دوام برای XML کرده اند در این زمینه هیجان و برانگیختگی برای تلاش به وجود آمده است.
با توجه به این تکنولوژی جدید به این نتیجه می رسیم که XML و RDBMS می‌توانند به عنوان تکنولوژیهای تکمیل کننده هم مطرح شوند در واقع بهایی که برای استفاده هوشمندانه از این دو تکنولوژی پرداخته می شود قابل توجه است برای اینکه توانایی های منحصر به فرد این دو دارای جنبه های بسیار متنوعی است.
Relational Data Base ها بلند آوازه هستند به خاطر قابلیت جستجو، استفاده از SQL و برای پرس و جوی موثر و کارایی چون از indexها استفاده می کند آنها Data را به طور کار آمدی ذخیره می کنند بدون هیچ افزدنگی. چون هر واحد از اطلاعات در یک مکان ذخیره شده است (نرمال سازی).
قابلیت اطمینان آنها و قابلیت سنجش آنها برابر است و می توانند در دسترس باشند برای تعداد زیادی از کاربردهای همروند به علاوه با استفاده از مکانیزم های loclcing و caching دارای مدیریت قوی و جنبه های امنیتی بالایی هستند.
هرچند با وجود ابتکارات اخیر در زمینه XML و تکامل استانداردهای پدید آمده جدید مثل xquerg هنوز هم XML از رقابت با تکنولوژی کامل و چندین سالهای مانند RDBMS به عنوان یک قالب برای Data Base دور است.
Abstract کردن دستورالعملهای قابل خواندن توسط ماشین به متنهای قابل خواندن توسط انسان بدون قیمت به دست نمی آید و XML هنوز به عنوان مخزن ذخیره سازی Data و مکانیزم دسترسی کم بازده است توانایی های XML در جنبه های مختلفی قرار گرفته اند.
1- Text Base است. 2- قابل خواندن توسط انسان است. 3- مستقل از Platform است و 4- Open Standard است در واقع برای همه Systemها کم کم به صورت Lingua France در می آید.
ماهیت خود تشریح کننده آن باعث می شود که داده های ساخت یافته را بدون هیچ اطلاعات اضافی تشریح کند.
ساختار آن اصلی است. و برای یک سند XML باعث صحت و درستی انتقال و ارائه بیشتر آن می شود. اینکه بیشتر از هر استاندارد دیگری قابلیت درک شدن مستقیم را دارد از پیش معلوم است که در آینده به دلیل قابلیت اطمینان، قابل سنجش بودن و کارایی بالایی Save شدن Dataها در مول Relational حالا دیگر ضروری است که بتوانیم XML را به Relational Data Base، map کنیم.
2- چرا مستندات XML را به Relational Data Base، import کنیم؟
a- تبادل داده ها
حرفه ها در سراسر صنایع بر این تلاش هستند که XML را سازگار کنند با اینکه Data را بین Application ها (A2A) و سازمانها (B2B) به اشتراک بگذارد XML یک راه بدیهی است برای سیستمهای ناهمگن (Heterogenous) که داده ها را در شبکه به اشتراک بگذارند. به علاوه به عنوان روش استانداردی برای ارسال و دریافت داده ها توسط شرکتهای نرم افزاری پذیرفته می شود. در واقع پیام رسانی XML به صورت تصاعدی جایگزین قالب اختصاصی EDI می شود به منظور انجام معاملات Bussiness to Bussiness ماهیت خود تشریحی XML باعث تبادل آسان تراکنشی اطلاعات بین شرکای حرفه ای سیستمهای ناسازگار می شود، بنابراین به طور کلی ارتباطات B2B را آسان می کند و آن را جایگزین EDI می کند.
b- XML Data Repositorg
جنبه پرس و جویی قدرتمند RDBMS می توانند مثل یک اهرم به کار رود هنگام تجزیه سندهای بزرگ اگر اندازه فایلهای XML از یک حد مشخصی تجاوز کند یا خیلی زیاد باشد، سودمند است که اطلاعات را به قالبی که بتواند به طور موثر بازیابی شود، تبدیل کنیم.
بزرگترین رقیبان در زمینه XML Data Base، Oracle، S2L Server هستند.
متاسفانه اینترفیس RDMS XML از یک فروشنده به فروشنده دیگر متفاوت است و قابل حمل نیست.
به عنوان باقیمانده این مقاله سعی دارد ثابت کند که تفاوت ماهیتی بین شکل ذخیره‌سازی داده در این دو فرم باعث می شود map کردن یکی به دیگری بسیار سخت شود و import کردن سندهای XML به Relational Data Base لازم است.
هرچند که این یک پروسه بحرانی است که تجارت انتخاب کرده است.
c- امکان پیشرفت Relational Data توسط سرویسهای وب
سرویسهای وب همان علاقه اولیه ای ار که Java، S سال پیش XML دو سال پیش در صنعت کامپیوتر داشت را تجربه می کنند.
و توسط تمام غولهای نرم افزار مثل Inicrosoft، NET و FBM و Sun و Oracle و HP و… پشتیبانی می شود. یک سرویس وب یک Application Interface وابسته به برنامه را توسط Remote Application ها قابل دستیابی می کند همانطور که یک HTML Server یک واسط کاربر را برای Bruser قابل دستیابی می کند.
سرویسهای وب با استفاده از یک پروتکل مبنی بر XML به نام Simple Abject Access Protocol (SOAP) قابل دستیابی می شوند.
همچنین Data به عنوان نوع XML باز گردانده می شود. بنابراین با استفاده از سرویسهای وب داده های XML می توانند به صورت Transparent با Data Base، import شوند.
توسعه دهندگانی که قصد دارند که از پایگاه داده Relation شان به عنوان یک سرویس وب استفاده کنند، قانونهای Mapping این مقاله را بسیار آموزنده یافته اند.
3- مدل Relational در مقابل نمایش سلسله مراتبی Data:
هنگامی که به map کردن XML به یک Relational Data Base نگاه می کنیم با دو ساختار داده ای کاملاً متفاوت مواجه می شویم.
a- ساختار داده ای Relational:
یک پایگاه داده Relational به بهترین نحو به عنوان یک اسکمای Data Base توصیف شده است و توسط موجودیتهای گوناگون (جداول) که ساخته شده برای پاسخگویی به نیازهای کاربران تعریف شده است Relational Data Base توسط مجموعه ای از جداول که توسط روابط یک به یک، یک به چند و چند به چند به هم پیوند داده می شوند نشان داده می شود هر جدول از مجموعه ثابتی از ستونهای ثابت (که فیلدهم نامیده می شوند) ساخته می شوند که همان Attoibute ها در
Data Model هستند.
همچنین تعداد نامحدودی از سطرها (یا رکوردها) که در هر جدول وجود دارند. یک پایگاه داده رابطه‌ی از سیارها از Data Type ها پشتیبانی می کند هر جدول با یک کلید منحصر به فرد (Primary Key) مشخص می شود که بقیه جداول می توانند از طریق کلید خارجی خودشان به این کلید اصلی ارجاع داشته باشند طراحی جداول Relational، Data Base را جواب تمام نیازهای موجود می کند وتوسط نرمال سازی تمام Dataها با جزئیات قابل استفاده اند چون هر بخش غیر کلیدی داده تنها در یک مکان حق قرار گرفتن دارد. (نرمال سازی)
b- ساختار داده ای XML
در مقایسه، بهترین راه نمایش داده متعلق به XML، ساختار درخت است و روابط بین عناصر نیز توسط Containment بیان می شود. هر نود درخت توسط یک عضو متعلق به XML مشخص می شود که می تواند یک یا چند Attribute را در خود نگاه دارد درجه پیچیدگی این درخت توسط یک DTD مشخص می شود (Document Type Definition) یا یک اسکمای XML.
توانایی XML بعضی وقتها نقطه ضعف آن است چون می تواند یک قالب همه منظوره داشته باشد و یک ساختاری پایه که هر عنصر داده ای را تقریباً همه جا نشان دهد، در مقابل می تواند به عنوان یک ساختار سلسله مراتبی محکم در Application های دیگر مطرح شود که همه اینها بستگی به DTD یا اسکمای XML ای دارد که آن را مشخص می کند. اگرچه ذاتاً نمایش دادن داده های رابطه ای برای XML سخت است چون به سختی می تواند مجموعه ای از روابط موجود بین جداول رابطه ای در یک سند XML را نمایش دهند Constraint هایی که در RDBMS وجود دارند و باعث می شوند که بسیار کارا باشد در XML وجود ندارند به علاوه قالب بندی شل XML به کلی با استراتژیهای کارای XML ضدیت دارد بنابراین مپ کردن یک سند XML به یک پایگاه داده رابطه ای در بیشتر حالتها پیچیده است همچنین نیاز به یکسری تخصصها و مهارتها هم برای RDMS و هم طراحی داده های XML هست و همینطور یک متد برای مپ کردن هر عنصر از اسکمای XML به اسکمای
Data Base.
4- XML Schemas VS.DTDS
برای رسیدن به مقصودمان باید راهی بیابیم برای تعریف دقیق ساختار درختی XML قبل از شروع به map کردن آن، بخشی از توانایی XML از انعطاف پذیری آن در ساختن عناصر و Attribnte ها ناشی می شود بنابراین برای تعریف و معتبر کردن ساختار XML به فایل دیگری نیاز داریم در ابتدا به این خاطر که XML از نسخه قدیمی تری به نام SGML پدید آمده تنها توسط DTD ها تعریف می شود.
امروزه، با وجود اینکه اکثر سندهای XML توسط DTDها تعریف می شوند، اسکماهای XML که توسط W3C تعریف شده اند- به جای DTDها جایگزین می‌شوند تا بر محدودیتهایی که ماهیتاً در DTDها وجود داشت غلبه کنند به این دلیل مایکروسافت برای خودش فرمت و شکلی از اسکمای XML تعریف کرده XDR (XML Data Reduced).
ممکن است ظرف 3-2 سال آینده اسکمای XML راهی جهانی شود برای نشان دادن ساختار اطلاعات مربوط به XML در مقایسه با DTDها که از Syntax متفاوتی استفاده می کنند اسکماهای XML تنها یک Document دیگر از XML است در نتیجه قابل توسعه است. به علاوه آنها از مجموعه ارزشمندی از انواع داده و محدودیتهای عناصر که خیلی مهمند پشتیبانی می کنند همچنین می توانیم تعداد عناصر تکرار شده را هنگامی که داده تعریف می شود نگاه داریم که این کار در DTDها ممکن نبود.
به این خاطر که اسکماهای XML، همان داکیومنتهای XML هستند به راحتی می‌توانند توسط Style Sheet های XML نمایش داده شوند برای نشان دادن سازگاری سریع این استاندارد جدید بعضی از XMLها با گروهها کار می کنند مانند Legal XML که در نظر دارد حرکتی به سمت XML Schema داشته باشد. در بقیه این مقاله ها از XML Schema به جای DTD استفاده می کنیم به خاطر مزایایی که در بالا یادآور شدیم و همینطور برای آشنا کردن خوانندگان با استاندارد جدید.
در بخش 2 از کلمات کلیدی Chice و Sequence استفاده خواهیم کرد که توسط اسکمای XML W3C تعریف شده است.
II. Unmarshaling به وسیله مثالها:
XML Schema پیش از 44 نوع داده (Data Type) درون خود دارد در مقایسه با DTD که تعداد کمی Data Type دارد، به عنوان پیامد انواع داده XML Schema می‌توانند به درستی به نوع داده های مدل Relational Data Base، map شوند.
1- mapping مبنی بر Table و جدول
قبل از Unmarshaling سندهای پیچیده XML به مدل Relational Data Base، با آسانترین تغییر شکل به یک Relational Data Base شروع می کنیم: Mapping مبتی بر جدول
در زیر سند XML را Unmarshall می کنیم که دو سری از کارمندان را در یک سازمان لیست می کند.
همانطور که طراحی شده این داده می تواند به آسانی در یک جدول Relationa مانند زیر Insert شود.
به خاطر Unique بودن، EMPND می تواند به عنوان کلید اصلی در این جدول استفاده شود همچنین اگر نتوانستیم یک ستون یا ترکیبی از چند ستون بیابیم که خاصیت Unique بودن را داشته باشد خودمان باید یک ستون اضافی ایجاد کنیم که نقش کلید اصلی را بازی کند.
هنگامی که به Relatioonal Data Base، map می کنیم، Attributeهای XML می‌توانند به ستونها مپ شوند دقیقاً با همان روشی که عناصر XML می توانند مپ شوند هر دوی آنها یک نوع از رابطه را برای RDBMS نمایش می دهند: (Containment) بنابراین داده متعلق به XML می توانند به همین شکل map شود.
در واقع روش آخر بهتر است چون فشرده تر است و به جدول Relational، نزدیکتر است بنابراین آسان تر اینست که سندهای XML را با اسکمای XML مپ کنیم به شکل زیر که یک عنصر ترکیبی با لیستی منحصر به فرد از Attribute ها را نشان می دهد.
این اسکمای XML حداقل سندهای XML را نشان می دهد با تنها یک نوع ترکیبی و با لیستی از Attribute های تکراری.
2- Exressing Containment
اکثر سندهای XML ساختار پیچیده تر و سطوح Containment سخت تری از مثال بالا دارند فرض می کنیم که سند XML شامل آدرس خانه هر کارمند است.
طابق با خصوصایت W3C، یک نوع پیچیده دارای یک یا چند عنصر است، مندرجات ترکیبی و بعضی از Attributeها جایی که یک نوع ساده مقدار داده ای منفردی را نگاه می دارد. برای هر عنصر با نوع ساده، نیازمند این هستیم که جدول جدیدی بسازیم که داده مطابق با آن را نگاه دارد که در این مثال اطلاعات مربوط به آدرس خانه کارمند است. به عنوان یک قانون عمومی یک نوع Complex توسط کلید اصلی به جدول map می شود و یک نوع Single (ساده) به یک ستون map میشود، در اغلب موارد ما مطمئن نیستیم که مقدار یک عنصر خاص XML، منحصر به فرد باشد پس باید هنگام map کردن یک کلید اصلی ایجاد کنیم.
بنابراین همزمان مجبوریم که یک کلید اصلی ایجاد کنیم که مقدارش خارج از جداول Relational بی معنی است تا بتوانیم قانون جامعیت بازگشتی را حفظ کنیم. هنگام Import کردن داکیومنتهای Complex، XML تعداد بسیاری از کلیدها ممکن است ساخته شوند و Join های بسیاری ممکن است صورت بگیرد اگر تعداد Join بین جداول زیاد شود، باعث کاهش کارایی می شود و همینطور باعث می شود که اسکمای Data Base بسیار پیچیده شود و از حالت قابل نگهداری بیرون بیاید.
توجه: برای اینکه بتوانیم Primary Key را به صورت خودکار در یک
Relational Data Base ایجاد کنیم می توانیم از نوع داده Identity استفاده کنیم که توسط اکثر پایگاههای داده رابطه ای پشتیبانی می شود.
هنگامی که عنصری شامل عنصر دیگری است و یا اینکه Attribute که تنها یک پدر دارد از همان نوع خودش و هیچ عنصر تکراری ندارد رابطه ای که به آن نیاز داریم از نوع یک به یک است همینطور می توانیم یک کلید خارجی در هر کدام از دو جدول انتخاب کنیم دو مثال ما، می خواهیم کلید خارجی را به جدول Home Adress اضافه کنیم که با آن به جدول کارمندان ارجاع داشته باشیم.